Прийняття управлінських рішень у стратегічному обліку

Тема 3. Прийняття управлінських рішень у стратегічному обліку 

 

3.1 Процес підготовки  і прийняття управлінських рішень  

 

Діяльність менеджерів є  різнобічною і багатогранною, однак  основою процесу управління є  управлінські рішення.

Управлінське  рішення — вибір найвигіднішого варіанта дій (у результаті аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування), що забезпечує досягнення обраної мети у системі управління.

Управлінські рішення  можуть стосуватися як довгострокових перспектив розвитку підприємства, так  і розв’язання поточних проблем, що виникають у процесі фінансово-господарської  діяльності.

Довгострокові (стратегічні) рішення пов’язані з прогнозуванням перспектив розвитку, однак потребують виконання конкретних дій негайно або найближчим часом. Об’єктом таких рішень, як правило, є інвестиції, що стосуються нарощування виробничих потужностей, розроблення нових виробів, завоювання нових ринків збуту тощо.

Короткотермінові (оперативні) рішення стосуються використання ресурсів у процесі поточної діяльності і приймаються на нижчому та середньому рівнях управління. Об’єктами короткотермінових рішень можуть бути ціна та обсяг реалізації продукції, прийняття спеціальних замовлень, скорочення або розширення виробництва певних виробів тощо.

Кожне управлінське рішення  є унікальним, однак усі вони підпорядковуються  внутрішній логіці і певним принципам, які визначають цикл прийняття управлінського рішення — виконання комплексу дій, що дасть змогу зробити цілеспрямований вибір із кількох варіантів такого способу діяльності, який у повному обсязі забезпечує досягнення обраної мети або розв’язання певної проблеми.

Процес підготовки та прийняття  управлінського рішення передбачає виконання кількох етапів дій  у певній послідовності (рис. 3.1).

1. Визначення мети, постановка проблеми. На першому етапі обирають мету діяльності організації і ознайомлюються з проблемами, які потребують розв’язання. Як правило, основною метою діяльності комерційної організації є максимізація прибутку, досягнення якої передбачає збільшення грошових надходжень, завоювання лідерства на ринку тощо. Відхилення від запланованого способу дій зумовлюють виникнення проблем, які необхідно усунути за допомогою управлінського рішення. При постановці проблеми необхідно проаналізувати зовнішні і внутрішні чинники, що її зумовили.

Метою некомерційних підприємств  та організацій здебільшого є  забезпечення споживачів власними послугами  у межах наявних ресурсів та можливостей. Тому конкретизація мети залежить від  сфери та умов діяльності компанії.   

 

 

 

2. Пошук альтернативних варіантів дій. На цьому етапі виявляються варіанти дій, які сприятимуть досягненню поставленої мети або розв’язанню проблеми.

Наприклад, для збільшення прибутку та зміцнення власних позицій  на ринку суб’єкт господарювання може розглядати такі альтернативи:

—              розроблення нового виробу для існуючих ринків;

—              розроблення нового виробу для нових ринків;

—              пошук нових ринків збуту для існуючих виробів. Кожен комплекс майбутніх дій вимагає вивчення і

порівняння ймовірних  результатів його реалізації з альтернативними  варіантами.

3. Збирання даних про альтернативи. При прийнятті довготермінових рішень менеджер повинен ознайомитися з інформацією про очікувану кон’юнктуру та зміни економічного становища. Аналіз і оцінювання таких даних є одним з найбільш важливих та важких етапів процесу прийняття управлінських рішень.

Після визначення імовірних  сфер діяльності менеджери повинні  оцінити можливі темпи зростання  прибутків суб’єкта господарювання, його здатність зберегти за собою  певну частку ринку та забезпечувати  надходження грошової готівки для  альтернативних способів дій у змінюваному  економічному середовищі. Особливої  уваги потребують фактори, які менеджери  об’єктивно нездатні контролювати (економічний  бум, високий рівень інфляції, спад виробництва, посилення конкуренції  та ін.). Комплекс цих факторів утворює  зовнішнє економічне середовище.

Вибір загального напряму  дій визначає довгострокову перспективу  для організації і впливає  на рішення, які вона зможе приймати в майбутньому, тому важливо, щоб  зібрана інформація про можливості фірми та її економічне середовище була максимально достовірною.

Прийняття короткотермінових  рішень є прерогативою менеджерів нижчого  рівня управління. Воно ґрунтується  на результатах аналізу поточного  економічного становища та оцінці матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, які  є у розпорядженні організації  на визначений час. На їх обсяг і  наявність значною мірою впливає  якість прийнятих організацією довготермінових  рішень. Перед розробленням короткотермінових  рішень також збирають дані про ціни на товари конкурентів, очікуваний попит  на товари за альтернативними цінами, витрати, що прогнозуються за різних варіантів виробництва.

4. Вибір оптимального варіанта дій з альтернативних. Таким варіантом є той, що найбільше відповідає цілям організації. Наприклад, якщо метою є максимізація майбутніх надходжень чистих платежів, то оптимальний напрям дій слід вибирати шляхом зіставлення прогнозів надходження грошових коштів внаслідок реалізації кожного альтернативного варіанта, застосовуючи методи аналізу приросту (інкрементного аналізу) чистих грошових надходжень. Альтернативні варіанти оцінюють за очікуваними чистими грошовими надходженнями і вивчають з точки зору якісних факторів.

Обраний варіант є відправною точкою для складання бюджетів, які  в концентрованій формі відображають наміри фірми та очікувані результати. їх зводять у єдиний документ —  узагальнений фінансовий бюджет.

5. Регулювання та контролювання процесу прийняття рішень. На останніх етапах циклу прийняття управлінських рішень порівнюють отримані (фактичні) і заплановані результати (показники), здійснюють регулювання та контроль у межах організації. Завданням процесу контролю та регулювання є коригування діяльності, розроблення заходів, спрямованих на досягнення цілей фірми.

Для забезпечення контролю за результатами діяльності бухгалтер  систематично надає відповідальним менеджерам звіти, що містять дані про  порівняння отриманих фактичних  результатів (фактичних витрат і  доходів і запланованих кошторисних  витрат і доходів). Це забезпечує зворотній  зв’язок. Особливу увагу приділяють показникам, які мають розбіжність  із запланованими. Ефективність контролю та регулювання залежить від коригуючих дій, спрямованих на приведення отриманих результатів у відповідність із запланованими показниками. Плани можна уточнювати, якщо з’ясовується, що попередньо заплановані показники досягнути неможливо.

Особливості прийняття управлінських  рішень у конкретних ситуаціях ілюструють приклади. 

 

Прийняття рішень стосується майбутньої діяльності підприємства. Тому минулі витрати слід вилучити з аналізу або включати їх до розрахунку лише тоді, коли вони є єдиною базою  визначення майбутніх витрат. Витрати, що враховуються при прийнятті одного рішення, можуть бути повністю проігнорованими  при прийнятті альтернативного  рішення.

Вибір із кількох варіантів  альтернативних рішень здійснюється на підставі диференціального аналізу  релевантної (тієї, що стосується певного  рішення) інформації. Шляхом зіставлення  доходів та витрат можна визначити  диференціальний (змінний) прибуток (збиток), який значною мірою характеризує економічну доцільність рішення. 

 

3.2 Прийняття рішення  щодо припинення або продовження  роботи з групою продуктів 

 

Рішення щодо припинення або  продовження роботи з групою продуктів  базується на визначенні впливу, який здійснюють зміни у затратах, ціні товару, обсягу його виробництва і  номенклатурі продуктів на величину прибутку від реалізації таких продуктів, а також на оцінці зміни одного із цих факторів чи декількох разом.

На величину прибутку здійснюють вплив такі фактори: ціна реалізації продукту; кількість реалізованих одиниць; розмір постійних витрат; розмір змінних  витрат.

Менеджери підприємства рішення  щодо припинення або продовження  роботи з групою продуктів приймають  на підставі певних суджень:

—              існує лише два альтернативних варіанти рішення: продовжувати або припинити продаж даного продукту;

—              незалежно від того, яке рішення буде прийнято, це не вимагатиме від компанії залучення додаткових коштів;

—              якщо припинити виготовляти продукт А, то кошти, які при цьому вивільняються, можна використати для виготовлення додаткової кількості продукту Б. 

 

 

 

3.3 Модель прийняття  рішень за умов невизначеності  

 

Однією із основних проблем, що постають перед менеджерами у  процесі прийняття управлінських  рішень, є неможливість передбачення усіх майбутніх релевантних подій. Навіть за розроблення ідеальної  функції витрат передбачення майбутніх  доходів або витрат ускладнюється  внаслідок невизначеності впливів  певних явищ: попиту на продукцію, погодних умов, політичної ситуації та ін.

Невизначеність пов’язана  з відсутністю достовірної інформації про можливі події, що зумовлює виникнення ризику відхилення фактичних результатів  діяльності від очікуваних. При цьому  чим більшою є невизначеність, тим більшим є ризик прийняття  необгрунтованого управлінського рішення. З метою зниження рівня ризику доцільно враховувати ймовірність настання тих або інших явищ.

Ймовірністю називається число, що характеризує ступінь можливого настання події.

Подія — це явище, можливість виникнення якого вивчається. За теорією ймовірності усі події можна поділити на три групи: достовірні, неможливі та випадкові (табл. 3.6). 

 

Таблиця 3.6 - Класифікація подій

Подія	Визначення події	Значення ймовірності (Р) події
Достовірна	Подія, що обов’язково настане  у випадку здійснення випробування	Р = 1
Неможлива	Подія, що не настане, якщо буде здійснене випробування	Р = 0
Випадкова	Подія, яка може настати або не настати за умови  здійснення випробування	0 < Р < 1

 

 

Невизначеність переважно  пов’язана з можливими випадковими  подіями, тому в процесі прийняття  управлінських рішень потрібно встановити ці події і визначити ймовірність  їх настання.

Ймовірність випадкової події А — це відношення кількості сприятливих наслідків випробування (т) до загальної кількості усіх можливих наслідків (n): 

 

.                                                    (3.1) 

 

Розподілом ймовірності називають перелік усіх можливих результатів події і ймовірності кожного із них.

Наявність інформації щодо ймовірності настання релевантних  явищ дає змогу визначити очікувані  результати майбутніх дій з урахуванням  ймовірності можливих подій.

Очікувана величина — це сума можливих значень змінної величини, зважених за допомогою їх ймовірності, яка обчислюється у такий спосіб: 

 

,                                               (3.2) 

 

де А — очікувана величина;

    A_і — значення змінної величини для і-тої події;

    Р_і, — ймовірність і-тої події. 

 

Визначення ймовірностей і очікуваних величин дає змогу  приймати більш виважені управлінські рішення за умов невизначеності. Прийняття  рішення відбувається у такій  послідовності:

1)                на підставі дослідження продажу у попередні періоди визначають рівень майбутнього попиту на продукцію та його ймовірність;

2)                розраховують прибуток за різних обсягів закупівлі товарів (сировини), призначених для виробництва і реалізації продукції;

3)                визначають очікуваний прибуток з урахуванням ймовірності попиту на продукцію;

4)                розраховують очікуваний прибуток за різних обсягів закупівлі товарів (сировини).

Методику розрахунку очікуваної величини та її використання для прийняття  управлінських рішень можна проілюструвати за допомогою прикладу.

 

 

 

Дерево  рішень – діаграма, що відображає кілька можливих напрямів дії, можливі події, а також потенційні результати кожного напряму дії. 

 

Наведені розрахунки свідчать, що найбільший прибуток підприємство отримає в разі закупівлі 140 ящиків апельсинів, який становитиме 1320 грн щотижня.

Проте слід враховувати не тільки абсолютне значення очікуваного  результату, а можливе стандартне відхилення від очікуваної величини, що характеризує міру ризику.

Стандартне  відхилення (s) визначають як квадратний корінь середньоквадратичного відхилення від очікуваної величини: 

 

(s) =                                       (3.3) 

 

За умов невизначеності загальними правилами прийняття рішень є  наступні: