Портфельні інвестиції

 

 

 

3 Використання портфельного аналізу для формування та оптимізації маркетингової стратегії

 

Аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити наступні висновки:

- визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;

- оцінити їх потребу в фінансуванні і потенціал рентабельності;

- оцінити збалансованість корпоративного портфеля (табл. 2).

 

Таблиця 2 Рекомендації Бостонської матриці

Вид стратегічної одиниці бізнесу	Прибуток	Грошові потоки	Можливі стратегії
"Важкі діти"	Низький, зростаючий, нестабільний	Від’ємні	Аналіз: чи зможе бізнес піднятися до рівня "зірки"?
"Зірка"	Високий, стабільний, зростаючий	Приблизно нульові	Інвестиції для росту
"Дійна корова"	Високий, стабільний	Позитивні, стабільні	Підтримка прибутковості інвестицій в інші підрозділи
"Собака"	Низький, нестабільний	Приблизно нульові	Ліквідація підрозділу/ "збір врожаю"

 

На основі "портфельного аналізу" за матрицею McKinsey-General Electric по кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

- агресивна експансія (оффензивна стратегія);

- зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

- скорочення діяльності;

- реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;

- підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.

За матрицею фірми ADL процес стратегічного планування складається з трьох етапів.

1. Простий (природний) вибір. Стратегія бізнес-одиниці визначається виключно відповідно до її позиції на матриці АDL. При цьому сфера природного вибору охоплює кілька секторів матриці.

2. Специфічний вибір. Він визначається позицією бізнес-одиниці на матриці (наприклад, вибіркові інвестиції в ріст бізнес-одиниці).

3. Уточнені стратегії. На даному етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, що відповідають кожному специфічному вибору і сформульованих на основі показників господарських операцій.

За матрицею Ансоффа вважається, що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія удосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових чи удосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікованості (Рис. 3):

	Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	Удосконалення діяльності(1)	Стратегія розвитку ринку (3)
Новий товар	Товарна експансія(2)	Диверсифікація (4)

Рис.3 . Можливі стратегії росту за товарами/ринками

 

Ідеї портфельного аналізу розвиваються численними авторами і консультаційними фірмами. Ми розглянули основні, найбільш відомі підходи до проведення портфельного аналізу і визначенню стратегічних напрямків розвитку та оптимізації корпоративного портфеля підприємства.

Оптимізація господарського портфеля здійснюється за такими критеріями:

1. Прибутковість, тобто максимізувати прибуток на відповідній СЗГ;

2. Взаємозв’язок  окремих господарських підрозділів;

3. Розмір  ринку, тобто розширення своєї  ринкової долі, оскільки це дозволить  збільшити обсяг продажу;

4. Темп  росту ринку;

5. Життєвий  цикл товарних груп, тобто зрівноваженого  поєднання продуктів, які знаходяться  в різних фазах життєвого циклу.

6. Технологія, тобто наявність НДДКР, відділу  проектування продукції, нове  устаткування.

7. Ризики, тобто ризик пов’язаний із  виходом продукції на той чи  інший ринок.

8. Ресурси.

 

 

Висновок

 

Портфель підприємства, або корпоративний портфель – це сукупність відносно самостійних стратегічних одиниць бізнесу. Портфельний аналіз – це інструмент за допомогою якого керівництво підприємства виявляє і оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів в найбільш прибуткові або перспективні її напрями і скорочення (припинення) інвестицій в неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії має бути збалансований, тобто має бути забезпечене правильне поєднання продуктів, що відчувають потребу в капіталі для подальшого розвитку, з господарськими одиницями, що мають в розпорядженні деякий надлишок капіталу. Мета портфельного аналізу – це узгодження бізнес-стратегій і розподіл фінансових ресурсів між стратегічними одиницями бізнесу.

Перевагами використання матриць є те, що вони дозволяють збалансувати напрямки діяльності; звертають увагу як на привабливість ринку, так і на конкурентний потенціал фірми; допомагають визначити пріоритети в розподілі ресурсів організації; пропонують різні стратегії для кожного виду діяльності, базуючись на конкретних даних; є явним інструментом побудови цілей.

 

 

Список  використаної літератури

 

1. Ансофф И.Х. Стратегия управления/Под редакцией Л.И.Евенко. – М.:

Экономика,1989. – 519с.

2. Армстронг Г.,Котлер Ф.Введение в маркетинг. – М.:Издательский дом

"Вильямс",2000. – 640с.

3. Балабанова Л.В.,Германчук А.М.Комерційна діяльність:маркетинг і

логістика. – К.:ВД "Професіонал",2004. – 288с.

4. Бородкіна Н.О. Маркетинг: Навч.посібник. – К.: Кондор,2007. – 362с.

5. Войчак А.В.Маркетинговий менеджмент. – К.:КНЕУ,2000. – 100с.

6. Куденко Н.В.Маркетингові стратегії фірми. – К.:КНЕУ,2002. – 245с.

7. Куденко Н.Стратегічний маркетинг:Навч. посібник. – К.:КНЕУ,1998. – 152с.

8. Маркетинг для магістрів:Навч.посіб/За заг.ред. д.е.н., проф. М.М.Єрмошенка, д.е.н., доц. С.А.Єрохіна. – Том 1. – К.: Національна академія управління

9. Маркетинг для магістрів: Навч.посіб/За заг.ред. д.е.н., проф.М.М.Єрмошенка, д.е.н., доц. С.А.Єрохіна: В 2-х томах. – Том 2. – К.: Національна академія управління, 2007. – 544с.

10. Фатхутдинов Р.А.Стратегический маркетинг:Учебник. – М.:ЗАО "Бизнес-

школа "Интел-Синтез", 2000. – 640с.

11. Шершньова З.Є.,Оборська С.В. Стратегічне управління:Навчальний

посібник. – К.:КНЕУ,1999. – 384с.

12. http://distant.isu.edu.ua

13. http://ukrstone/com

14. www.kmu.gov.ua

15. www.stplan.ru

16. www.ukravtodor.gov.ua

17. www.ukrstat.gov.ua