Портфельні інвестиції

 

Зміст

портфель маркетинговий  стратегія виробничий

Вступ ------------------------------------------------------------------------------------3

1 Сутність поняття "портфелю" підприємства та основні завдання портфельного аналізу ----------------------------------------------------------------5

2 Характеристика основних методів портфельного аналізу ----------------7

3 Використання портфельного аналізу для формування та оптимізації маркетингової стратегії ------------------------------------------------------------12

Висновок -----------------------------------------------------------------------------15

 

Вступ

 

Сучасні умови функціонування підприємств  характеризуються високою динамічністю зовнішнього середовища, що обумовлює  необхідність використання в процесі  стратегічного маркетингового планування гнучких інструментів, які дозволятимуть  вчасно та адекватно реагувати на зміни в економіці. Невід’ємною  складовою стратегічного маркетингового планування є стратегічний аналіз, зокрема, портфельний аналіз, який в  умовах вітчизняних реалій (відсутність  надійних правових гарантій, нестабільність законодавства, нестача у підприємств  власних коштів на розвиток, низький  рівень ділової активності та технічної  оснащеності, проблеми зі збутом продукції) набуває особливої актуальності.

Проблеми  розроблення теоретичних основ  та практичних рекомендацій щодо проведення стратегічного аналізу досліджували такі вітчизняні та зарубіжні вчені: Ансофф І.,Демянова О.,Єфремов В.,Карлофф Б.,Портер М. Саєнко М.,Стрікленд А.,Томпсон А.,Шендель Д.,Хассі Д.,Циганкова Т. та інші. Особлива роль в розвитку портфельного аналізу належить колективним дослідженням консалтингових фірм McKinsey & Co, Arthur D.Little,BCG.

Стратегічний  аналіз, зокрема, аналіз господарського портфеля підприємства є вихідним етапом стратегічного маркетингового планування. Під час стратегічного аналізу  підприємство оцінює перспективи того чи іншого напряму діяльності, тобто  визначає ефективність окремих стратегічних господарських підрозділів( СГП) задля  прийняття ефективного рішення  щодо стратегій їхнього подальшого розвитку. Портфельний аналіз виступає інструментом стратегічного аналізу, з допомогою якого керівництво  підприємства може виявити і оцінити  свою господарську діяльність та обґрунтувати доцільність вкладання коштів в  найбільш прибуткові та перспективні напрями та зменшити (припинити) інвестування в неефективні СГП. Для ефективної діяльності портфель підприємства повинен  бути збалансованим, тобто містити  в собі як СГП, які відчувають потребу  в коштах для подальшого розвитку, так і СГП, які мають певний надлишок капіталу. Тому мета портфельного аналізу полягає в узгодженні бізнес-стратегій і розподілі фінансових ресурсів між відповідними стратегічними господарськими підрозділами. З метою прийняття виважених стратегічних рішень керівництво підприємства повинно здійснити оцінювання всіх бізнес-одиниць на предмет їхньої відповідності корпоративній стратегії шляхом співставлення прибутку і ресурсів, необхідних кожному СГП. Таке оцінювання здійснюють з допомогою матриць портфельного аналізу, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюють за такими критеріями, як темпи приросту обсягів реалізації, відносна конкурентна позиція, частка ринку, привабливість галузі, стадія життєвого циклу товару тощо. Головними перевагами портфельних методів стратегічного аналізу є: комплексне дослідження бізнес-одиниць, простота і наочність представлення можливих стратегій, а в більшості випадків навіть конкретні варіанти стратегій.

Важливість  і необхідність проведення портфельного аналізу при розробці маркетингової  стратегії ми доведемо в даній  роботі на прикладі підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр". Ми здійснимо  портфельний аналіз досліджуваного підприємства, за допомогою його методів  та інструментів, і, на основі результатів  проведеного дослідження запропонуємо можливі варіанти оптимізації маркетингової  стратегії даного підприємства.

 

 

 

1 Сутність поняття "портфелю" підприємства та основні завдання портфельного аналізу

 

Портфель  підприємства, чи корпоративний портфель — це сукупність самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику. Портфельний аналіз— це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.

В даний  час, портфельний аналіз , є одним  з найбільш поширених серед застосовуваних західними корпораціями інструментів стратегічного управління. Покликання методів портфельного аналізу полягає  в тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити прозору  систему формування витрат і прибутків  у диверсифікованій компанії. Це, у  свою чергу, вимагає ретельного аналізу  можливостей і загроз для кожного  господарського підрозділу (бізнесу-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення зваженої диверсифікації діяльності багатогалузевої  фірми. Одним з найбільш важливих напрямків використання результатів  портфельного аналізу є прийняття  рішень щодо реструктуризації фірми  з метою використання можливостей, що відкриваються, як усередині фірми, так і поза нею. Приблизно 75% компаній зі списку Fortune-500 і багато інших більш  дрібних компаній з різноманітним  асортиментом продуктів і послуг використовують ту чи іншу форму портфельного аналізу при формуванні своєї стратегії. Проведені в США дослідження показали, що фірми, які застосовують портфельний аналіз, мали в цілому більш виражену орієнтацію на довгострокові цілі.

Основне завдання стратегічного управління портфелем бізнесу - оцінити становище  і перспективи кожного стратегічного  господарського підрозділу у складі портфеля бізнесу фірми. Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягає у визначенні реального ринкового становища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних напрямів їх подальшого розвитку.

Маркетингове  управління портфелем бізнесу фірми  розв'язує такі

основні завдання:

- визначення  конкурентних позицій стратегічних  господарських підрозділів фірми;

- розподілення  стратегічних ресурсів між стратегічними  господарськими підрозділами фірми;

- визначення  напрямів стратегічного розвитку  стратегічних господарських підрозділів  (від переважного розвитку до  виключення зі складу

портфеля  бізнесу);

- визначення  пріоритетів розвитку портфеля  бізнесу;

- зменшення  стратегічної вразливості портфеля  бізнесу фірми;

- досягнення  рівноваги між довго- та короткостроковими перспективами розвитку фірми;

- здійснення реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню чи скороченню бізнесу).

 

2 Характеристика  основних методів портфельного аналізу

 

Методи  портфельного аналізу діяльності підприємства (за аналогією з розміщенням капіталів  у фінансовій сфері) розроблені в 1960-і  роки для вирішення завдань стратегічного  управління на корпоративному рівні  і є одними з небагатьох спеціалізованих  методів стратегічного менеджменту.

Основним  прийомом портфельного аналізу є  побудова двовимірних матриць, за допомогою  яких бізнес-одиниці чи продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту  продажу, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й ін. Розглянемо найбільш відомі методи портфельного аналізу:

1) Матриця  Бостонської консультаційної групи.

В основі Бостонської матриці, чи матриці  росту/частки ринку лежить модель життєвого  циклу товару, відповідно до якої товар  у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар – "важкі  діти"), ріст (товар – "зірка"), зрілість (товар - "дійна корова") і спад (товар - "собака"). При  цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються. Бостонська матриця концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які  асоціюються з різними бізнес-одиницями  підприємства чи його продуктами.

Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, по вертикальній — темпів росту  ринку. Далі, розділивши дану площину  на чотири частини, одержуємо матрицю (рис.1.1):

 

 

Рис. 1 Матриця  БКГ

 

2) Матриця  McKincey —General Electric.

Інший різновид портфельної матриці, що одержала назву "екран бізнесу", була розроблена консультаційною групою McKincey разом з корпорацією General Electric, в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності (рис. 2).

 

Рис. 2 Матриця портфельного аналізу McKincey —General Electric

 

Модель  McKincey включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор росту ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття "привабливість ринку (галузі)", а фактор частки ринку — у стратегічний стан (конкурентні позиції) бізнес-одиниць. Причому фахівці McKincey вважають, що фактори, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку варто спочатку виділити фактори, які найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім намагатися об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Найбільш характерний стан знаходиться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінка одного параметра може поєднуватись з низькою оцінкою іншого

3) . Матриця  фірми Arthur D. Little.

Модель, запропонована Хофером і розвинена консалтинговою групою "Артур Літтл", містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку "життєвого циклу" та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри круга відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні "життєвих циклів" окремих бізнес-напрямків у "портфелі" фірми.

В основі підходу до портфельного аналізу  фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна чи слабка.

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу  галузі і п'яти конкурентних позицій  дає в підсумку матрицю ADL розмірності 4х5, що доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, котрі характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y), і змінні, які визначають сильні сторони бізнесу і його відносний стан на ринку (вісь X). Сильні сторони бізнесу визначаються такими показниками, як загальна конкурентноздатність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування, вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва.

4) Матриця Ансоффа та тривимірна схема Абеля.

Різновидом  портфельних матриць є матриця  відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря  Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку.

Важливий  крок у визначенні бізнесу й у  цілому в матричному підході зроблений  Д. Абелем (Abell), що запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірах:

- групи покупців, що обслуговуються, (хто?);

- потреби покупців (що?);

- технологію, що використовують при розробці і виробництві продукту (як?).

Д. Абель  розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій фактор для визначення бізнесу — технологію. Спочатку на схемі встановлюється стан вихідного бізнесу. Потім, рухаючись від вихідного стану по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб чи визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.

5) Діловий комплексний аналіз (проект PIMS).

Обґрунтованість прийнятих стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Однією з найбільш змістовних баз даних  про великі промислові фірми і  діючий інструмент стратегічного аналізу  економічної інформації є проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на українську мову назву проекту можна перекласти як "вплив ринкової стратегії на прибуток"). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. . Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємозалежні, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв'язки. У проекті PIMS ці взаємозв'язки представлені у вигляді двомірних матриць, по осях яких відображені 3—5 рівнів (якісних характеристик) розглянутих факторів. Такими факторами є, наприклад: ціна-якість, рівень якість-частка ринку, рівень якість-інтенсивність інвестицій, частка ринок-доход на інвестиції і т.д. Одна з таких матриць наведена в табл.1.

 

Таблиця 1 Залежність величини доходу від частки ринку

	Частка ринку, %
	Менше 7	7-15	15,1-23	23,1-38	Більше 38
Доход від інвестицій, %	10	16	21	23	33