Организационная структура коммерческого банка

      В процессе анализа рассматривается  и состояние портфеля но различным банковским продуктам. По каждому из них определяется объем оборота, а также их привлекательность с позиции соотношения между ожидаемой выручкой и переменными издержками на их производство Низкой привлекательностью считается такая характеристика, при которой разница между выручкой и издержками составляет менее 20%. При средней и высокой привлекательности эта разница соответственно составляет 20—40% и более 40%'.

      В целом при анализе сильных  и слабых сторон банку рекомендуется  определить

• перечень своих продуктов и услуг;
• географию своей деятельности:
• ю но продажи своего продукта на рынке;
• цели в получении и распределении прибыли;
• принципы достижения плановых целей;
• позицию во вза1гмоотношениях с государством и государственными структ) рамп;
• основные направления деятельности и способы обеспечения рентабельности:
• позицию по отношению к общественным целям и задачам;
• основы кадровой политики;
• способы определения сотрудничества в банке в достижении целей.

      Внедрение нового варианта организационной структуры. При внедрении

нового  варианта организационной структуры  банка комплектуется команда  специалистов, которые, как правило, наделяются широкими полномочиями и на практике реализуют идеи, заложенные в той или иной модели. Созданная команда cnemuLHK тов должна внести определенные коррективы в круг задач, выполняемых структурным подразделением Поставленные задачи должны быть при этом соотнесены с наличием в конкретном подразделении байка круга компетентных лиц н соответствующего оборудования. Целесообразно определиться и с тем, как будут приниматься решения в банке — на индивидуальной или коллективной основе. Для многих банков данное решение является принципиальным Банк должен решить, готов ли он к индивидуальному решению вопросов банковском деятельности и какова при этом должна быть персональная ответственность Следует согласиться с мнением тех. кто считает невозможным научно доказать, и что коллективные решения приводят к лучшим результатам, чем индивидуальные, и что

      ¹ См. матрицу MtiKciuit. представленную и кн.. Шольц К. Стратегический менеджмент: нитрированным подход. Берлин. Нью-Йорк. 1987. С 191.

принимать персональное решение лучше, если оно  до ггого было одобрено коллегиально.

      Перед окончательным внедрением та или  иная организационная модель подлежит коррекции В процессе проведения реорганизации банку следует постоянно проверять, как она сказывается на работе, что следует уточнить, исправить или устранить.

При ноной структуре банка появляются новые или корректируются старые (-же существующие) уставы, приказы распоряжения

Ряд зарубежных банков практикуют составление делового устава и организационного устава. Первый из них содержит общие положения, в нем формулируются цели и политика банка. В деловом уставе фиксируются задачи и круг полномочий руководителей и отдельных структурных подразделений (включая руководителя банка, отдела, коммерческого блока, инвестиционного блока, в том числе по отдельным департаментам, трастового подразделения, включая описание региона размещения и выполняемых им задач, а также других подразделений, ведающих персоналом, отчетностью, статистикой и анализом). В деловом уставе отдельно показываются задачи и полномочия комитета по управлению делами, кредитного комитета. В документе особо фиксируются положения по заработной плате, отпускам, увольнениям, покупке и продаже, аренде, лизингу, поддержанию в исправности недвижимого имущества, основным и оборотным средствам и т.п. В деловом уставе представлено описание сферы деятельности банка и его рисков. В качестве дополнения к данному документу даются приложения о компетенции различного рода отделов, подразделений и комиссий.

    В организационном уставе отражаются обязанности и полномочия правления банка и его членов, генеральной дирекции, управления делами, порядок выборов и назначений, дается описание правил и ограничений, в том числе в процессе создания и упразднения коммерческих отделов, дочерних обществ, представительств за границей, содержатся положения о проверках, ревизиях, составлении отчетов по отдельным направлениям деятельности, годовом отчете, а также описываются требования к персоналу и требования сохранения коммерческой тайны.

I Доведение  реорганизации предполагает всесторонний  контроль за эффек- вностью создания структурных подразделений. Объектом контроля становятся как органы управления (руководство отделами и подразделениями), гак и инструменты управления, включая систему планирования, финансирования, расчеты к> отдельным статьям расходов. Особым объектом контроля выступает также юцесс управления (принятие решении).

      В процессе контроля обязательно должны быть выявлены и оценены ре- тьтаты реструктуризации проанализированы последствия реорганизационных »ероирият ий. В равной степени это относится к контролю в области учета. Работа бухгалтерии. ведение операционных счетов анализ хозяйственной деятельности, постановка банковской статистики должны сигнализировать о результатах структурных изменений в деятельности банка.

      Изменения в структуре, управления, безусловно, касаются и штата сотрудников Важно при этом определить, как изменилась численность аппарата управ- 1 ния в результате изменения в организационных структурных подразделениях.

шоэ juudeuij'MMM ;е 9sei]Ojnd - uo|sj9a \в\д надэиу ццм peiuud

Известно, что расходы на оплату труда персонала  банка зачастую составляют порядка 70°о всех издержек производства, в связи с чем эффективность реорганнза ционных мероприятий приобретает повышенное значение.

      Проводимые  реорганизационные мероприятия  должны также содействовать улучшению процесса принятия решении.

3.6. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ  ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ  БАНКА

Как уже отмечалось, задача банка состоит  не только в том, чтобы правильно сформировать свою организационную структуру, но и организовать работу по созданию структурных подразделений. Для этого банк должен: определить задачи каждого подразделения; скоординироват ь задачу отдельного подразделения с общей целью банка; выявить место структурного подразделения с позиции имеющихся в банке ресурсов; установить предельный размер ресурсов, выделяемых для данного вида бизнеса; наметить этапы решения поставленной перед подразделением задачи; определить инструменты решения задачи

      Определение задач подразделения. На первый взгляд кажется что задача подразделения определяется целями банка как предприятия. В общем виде и в долгосрочной перспективе это действительно так («структура следует за стратегией») Однако, по мнению некоторых экспертов, в краткосрочном периоде, напротив, существующая структура организации доминирует над стратегией предприятия. Действительно, в краткосрочном периоде на первый план выступают текущие проблемы и задачи, и они как бы диктуют линию поведения. Однако это не меняет сонодчиненности задач структурно»! организации и стратегии развития банка В условиях, когда цели доминируют над задачами, банк ставит и решает текущие и более частные задачи в контексте рационализации банковской деятельности, направленной на решение обшей цели банка как предприятия

      Задачи  отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью банка. В налаживании координации важную роль играет установление полномочий подразделения при принятии решений. Для этого в банке разрабатываются должностные инстру кцин, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия. Полномочия могут устанавливаться через:

• деловые цели, когда устанавливается абсолютны!! объем работа, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ;
• ограничение полномочий; при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач;
• выделение определенного размера ресурсов; перечисление ограниченной суммы денежных средств, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.

      Координация достигается не только посредством  установления полномочии отдельных организационных подразделений, но и путем налаживания взаимодействия (коммуникации) между ними и их сотрудниками. Данное взаимодействие достигается посредством обмена информацией через директивную