Организационная структура коммерческого банка

низании расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования с рассрочкой платежа.

      Однако  групповые организационные структуры  нередко нарушают принципы отношении подчинения, приводят к угнетению индивидуализма, требуя чрезмерно единообразного поведения. Тем не менее последние изменения в банковской практике свидетельствуют о том, что командно-ориентированной структуре управления придается все большее значение и в будущем она может сыграть большую роль.

      В целом рассмотрение моделей организационных  структур банка свидетельствует об их многообразии. Классические схемы часто замещаются многовариантными структурами, ориентированными не только на управление продуктом и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы отдельных групп клиентов. Наиболее аффективными при этом оказываются матричные модели, более приближенные к рынку.

      Следует согласиться с тем. что «не тот банк оптимизирует свой маркетинг, который постоянно внедряет инновации в предоставлении услуг, сбыте и так далее. а тот. который ориентирован на приспособление своей внутренней организационной структуры к потребностям рынка и клиентов, т.е. располагает точной информацией о конъюнктуре рынка, имеет ясное представление о целях деятельности, разумно организует маркетинг, внедряет ориентированную на клиента систему обслуживания Другими словами, качество всей внешней маркетинговой деятельности зависит от ее внутренней эффективной организации»'.

3.4. ПРИЧИНЫ И ФАКТОРЫ ИЗМЕНЕНИЯ

      ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКОВ

Выбор организационной структуры. Рассмотренные  модели построения организационных  структур банка показали, что не существует единой оптимальной модели. Многое зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера его специализации, особенностей организации (табл. 3.1) Банк может быть создан в виде сберегательного банка, в виде ипотечного кредитного института, трастового банка, института мелкого кредита и т.н.. и в каждом данном случае конкретные приоритеты в его деятельности станут важнейшими факторами, обусловливающими ту или иную организационную структуру.

      Нельзя  сказать, что структура подразделений  банка радикально меняется в зависимости  от его вида: банк остается банком, и  его общая структура остается неизменной Тем не менее характер, направление деятельности кредитной  организации неизбежно внееет в структуру аппарата управления свои особые черты В акционерном банке (в отличие от байка отдельного частного лица) более заметной станет роль Совета банка объединяющего интересы акционеров: в ипотечном банке необходимым окажется специфический отдел оценки недвижимости: в инвестиционном банке появится отдел проектного финансирования, в трастовом банке — отдел управления имуществом различных типов клиентов и т.д

      ¹Bank und Market. 1990 No 7. S. 6. 
 

Таблица 3.1

Классификация видов банков

      Та  или иная организационная структура  банка зависит также от определенных нормативных требовании. Известно, что органы банковского надзора в процессе регистрации банка и выдачи ему лицензии требуют представления ряда документов, в том числе учредительных договоров, устава, в которых фиксируются главные органы управления банком, его организационное устройство, определяемое характером деятельности нового кредитного института. Согласно правовым нормам вновь образованные юридические лица должны сообщать органу банковского надзора о всех дальнейших изменениях в своем уставе, и прежде всего в ча- и изменений в сфере деятельности, капитал» или внутренней организации При создании нового банка его учредители должны четко определить, какова при этом его правовая форма (акционерная, кооперативная и пр.), какие структурные иод- разделения (управления, отделы, сектора) должны быть образованы

Причины изменения организационной структуры. Создание соответству- шей системы организации банка не является разовым процессом В первона- льную организацию могут вноситься изменения в силу развития банка, изменения сферы его деятельности, смены приоритетов, развития некоторых новых ендов продуктов и услуг. Реорганизация банка может стать следствием его сана- ии слияния или поглощения.

роч

      Таким образом, организационная перестройка, направленная на совершенствование деятельности банка, становится необходимой вследствие внутренних и внешних причин.

      Внешние факторы. К внешним факторам, обуслов шваюшпм необходимость реорганизационных мер, относятся.

51 
 

• изменения в конъюнктуре некоторых банковских услуг, снижение деловой активности и осложнения на денежных рынках;
• развитие инноваций, новых банковских продуктов, вызывающее необходимость создания новых управленческих структур, наращивания кадрового обеспечения;
• потеря банком конкурентоспособное г и вследствие неэффективного предложения и продажи банковского продукта;
• технологические изменения в области информационного обеспечения и телекоммуникаций, требующие адекватных перемен в процедуре управления банком;
• жалобы клиентов, их уход из банка, переход в другие кредитные институты.

      Внутренние  причины. К внутренним причинам, вызывающим необходимость перемен в организации управления банком, относятся

• быстрое развитие банка вследствие притока новых акционеров, усиление конкурентоспособности и расширение рынка сбыта банковских продуктов и услуг;
• расширение круга задач в силу нововведений на финансовых рынках, нередко при неизменности штата сотрудников;
• перегрузка банковского персонала при увеличении объема операций на всех направлениях банковского бизнеса:
• несовершенная, слишком длительная процедура принятия решения при незначительной компетенции лиц, принимающих решения.
• слабое управление и руководство;

      ш ии жий профессиональный уровень банковского персонала, текучесть кадров;

• наличие частых стрессовых явлений у руководителей банка, производственных конфликтов,

      ш потребность в овладении новыми региональными рынками сбыта и открытии филиалов, учреждении дочерних компаний и др.

      Изменения в структуре органов управления банка неизбежно затра! ивают взаимоотношения между ними, приводят к изменению штатного расписания, рас- пределения полномочий и компетенции лиц, принимающих решения. Это означает, что реорганизация при всем ее необходимости и полезности для банка не может не порождать определенных проблем, связанных с расходами, затратами времени для создания и отработки нового мехашгема управления. Реорганизация не может проводиться повседневно (здесь не принимаются в расчет частичные уточнения структуры управления, являющиеся нормой в любом административном механизме), реорганизационные меры не должны следовать одни за другими.

3.5. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА

Содержание  изменения организационной структуры. Реорганизация управления должна базироваться на достаточно осмысленной и всеобъемлющей стратегии банка. Противопоставление менеджмента и стратегии здесь неуместно; успех приходит только в сочетании того и другого. Не случайно качеству банк менеджмента, его организационных структур соответствует качество стратегии; а в науке и на практике утвердилось вполне логичное словосочетание — стратегический менеджмент, совмещающий в себе управление на базе долгосрочного осмысления направлений развития кредитной организации. Под страте ическнм банк-менеджментом понимается принципиально осмысленная линия поведения банка, действия его исполнительных органов и органов управления, основанные на долгосрочной стратегии.

      Осмысление  линии поведения банка (философия  деятельности) обычно затрагивает его  отношение к рынку продуктов, доле банка в соответствующем  сегменте этого рынка, географии  деятельности, клиентам и партнерам  по бизнесу, важнейшим общественным задачам. Философия деятельности банка  определяет его позицию к факгорам достижения прибыли, производительности, экономич- ости и рентабельности

      Стратегия банка и банковский менеджмент по воплощению этой стратегии — это долгосрочная программа действий на рынке, самостоятельная и весьма творческая работа, разработка и реализация идеи, которые в перспективе опреде- тяют цели и направления развития. Работа банковских подразделений при этом может принести успех только в том случае, если сформулированная стратегиче- кая линия поведения банка содержит одновременно и цели, и мероприятия по ix достижению, если определены четкие намерения высшего руководства кредитной организации.

      Без формулировки стратегии банка (определения  философии деятельности) построение структуры органов управления банком, организация в нем труда сотрудников представляются крайне затруднительными. Без решения общих во- :<ков исполнители повседневно будут сталкиваться с решением частных проблем. На практике это может приводить к каждодневной перестройке аппарата управления, отвлекать руководство банка и его сотрудников от выполнения ими своих основных профессиональных обязанностей.

Предполагаемая  реорганизация банка или составление  стратегии его развития разрабатывается на базе глубокого и всестороннего анализа сильных и сла- ых сторон банка. Подобный анализ обращен к основным объектам деятельно- и планированию, управленческому контролю, учету, контроллингу, маркетингу, .-правлению персоналом.

    В процессе анализа выявляется эффективность  распределения иолномо- ш, системы заместительства, действующей процедуры принятия решений. Ана- 13 сильных и слабых сторон банка позволяет также оценить, насколько оптима- ен размер банка, в какой мере его правовая форма содействует успеху ятельности банка, достаточна ли его сеть (филиалов, представительств, работающих клиентских залов, банкоматов и т.п.).

Анализ  сильных и слабых сторон, в международной  практике получивший вание SWOT-аналнз, сочетается с определением шансов и рисков банка, что тредполагает анализ внешней среды. На основе оценок важно определить, где банка есть благоприятные зоны предпринимательской деятельности, в каких ре- юнах, по каким группам клиентов он способен использовать свои шансы на де- I жном, кредитном и финансовом рынках; в каких областях, благодаря своим пьным сторонам, он способен противостоять рискам, где эти риски в долгосроч- и перспективе могут ослабнуть Напротив, с учетом своих слабых сторон банк лжен четко представлять картину тех зон предпринимательской деятельности.

53 

где стратегия  часто изменяется, где происходит сокращение прибыли, часто требуются дополнительные ресурсы, в бизнес внедряются все новые коммерческие структуры (банковские и небанковские институты, страховые компании). В соответствии с существующими шансами банку важно обозначить наиболее уязвимые зоны деятельности (с повышенным риском), определить, где есть опасность, которой он не в силах противостоять, какая отрасль деятельности требует сокращения. что следует конкретно предпринять при переходе к стратегии выживания вследствие кризисных позиции