1.Необходимость   мотивации труда

     В последнее время все большее  значение приобретают мотивационные  аспекты, и не случайно, хорошо продуманная  и организованная система мотивации  является очень эффективным инструментом как привлечения кандидатов, так и удержания сотрудников компании. [ Журнал Управление персоналом №8 2010]

     Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [http://www.glossary.ru]

     Если  говорить упрощенно, то мотивация труда важна, в первую очередь, для руководителя, перед которым стоят следующие задачи: согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и высшего руководства; решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров; действенное решение наиболее острых проблем управления персоналом.

     Говоря  о системе мотивации, надо отметить, что далеко не всегда ее разработка и внедрение влекут за собой большие  расходы. Для мотивации сотрудников  используют как финансовые, так и  нефинансовые методы вознаграждения.

     К материальной мотивации относятся, к примеру, премии, оплата обедов, ДМС, фитнеса и многое другое, но практика показывает, что материальная мотивация  очень часто воспринимается сотрудниками как должное и отсутствие тех  или же иных материальных стимулов рассматривается как минус работодателю. Поэтому значение и эффективность  материальной мотивации несколько  снижается, хотя по-прежнему является важной и неотъемлемой частью.

     Недостаточно  просто иметь набор вышеперечисленных  пунктов, необходимо нечто большее  — то, что позволит компании продуктивно  управлять персоналом и эффективно использовать его потенциал для  достижения бизнес целей. Особенно если это квалифицированные специалисты, дефицит которых ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета.

     Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные  потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Разница  в продуктивности сотрудников порой  не имеет никакого отношения к  их знаниям и умениям. Все основывается на эмоциональном состоянии сотрудников, и эффективность работы зависит  от того, что они чувствуют, выполняя ее. Задача мотивации как раз в  том и состоит, чтобы человек  хотел работать хорошо. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.

     Другим  аспектом является правильно построенная система нематериального стимулирования. В первую очередь  под нематериальной системой мотивации подразумевается признание заслуг сотрудников. Это стимулирует всех и всегда. Поэтому нередко в компаниях существует практика «награждения передовиков труда», но нужно помнить, что такая практика должна распространяться на все уровни и отличная работа ассистента отдела также не должна остаться незамеченной.

     Еще одно мероприятие, которое эффективно мотивирует сотрудников — это  внедрение плавающего графика прихода-ухода  в офис и из офиса или гибкого  графика работы. В условиях большого города и бесконечных пробок это  не просто удобно, это становится жизненно необходимым. Определенная свобода  в действиях дает сотруднику чувство  доверия со стороны компании —  с одной стороны, а с другой — требует от него более ответственного подхода.

     Нельзя  не упомянуть систему мероприятий, направленных на командообразование, призванных повышать сплоченность, улучшать климат в коллективе. Очевидно, что в хорошей команде личная эффективность каждого сотрудника повышается, а желание поискать новую работу возникает реже.

     Даже  такая вещь, как организация парковки для автомобилей сотрудников, может  стать одним из привлекательных  пунктов системы, особенно в условиях крупного города, естественно, это повлечет за собой определенные материальные затраты, но будет иметь положительный  стимулирующий результат.

     А если взглянуть мотивацию труда с точки зрения «обывателя», то наиболее приоритетными будут являться другие аспекты, влияющие на труд работника. Ведь когда мы выбираем место работы, то не думаем в глобальном плане о системе мотивации, а скорее смотрим, что из перечисленного важно в настоящий период времени, соответствует нашим личностным и карьерным ожиданиям. Конечно же, универсального ответа не существует, но возможно выделить некие группы и расставить в них приоритеты.

     1. Студенты и молодые специалисты,  только окончившие учебное заведение.  Обычно молодые люди четко  не представляют себе развития  своей карьеры, за редким исключением,  они энергичны и часто не  задумываются о каких-либо мотивационных  моментах. Возможность попробовать  себя на различных поприщах (система  ротации внутри компании); перспектива  роста как личностного, так  и карьерного; включение в деятельность, чуть превосходящую профессиональные  навыки; возможность проявлять инициативу  и, конечно же, признание —  вот несколько простых пунктов,  мотивирующих молодых людей на  движение вперед.

     2. Молодые специалисты с опытом  работы до 3 лет. Эта категория людей амбициозна и нацелена, прежде всего, на продвижение по карьерной лестнице. Ведь они уже накопили определенный опыт, получили конкретные навыки и готовы на большее. У них крайне велика потребность в самостоятельности, желании пробовать свои силы, в ведении проектов с полной ответственностью за результат. Поэтому делегирование серьезных задач, вовлечение в принятие решений, ответственность за целый блок задач, признание полученного результата на уровне руководства послужат значительным мотивирующим фактором для дальнейшей деятельности.

     3. Высококвалифицированные профессионалы.  Это люди, достигшие серьезных  профессиональных результатов, в  целом удовлетворившие свои амбиции  в продвижении и не стремящиеся  к постоянной смене деятельности. Что становится для них важным? Стабильность, возможность горизонтального развития, семья. Наличие у компании собственной пенсионной программы, специальных программ, направленных на получение определенных льгот для членов семьи сотрудника, и другие социально значимые вещи помогают привлекать и удерживать персонал.

     4. Отдельная группа — молодые  мамы. При планировании и появлении ребенка в семье у женщины полностью меняются приоритеты, в том числе и в карьерном плане. Наличие гибкого графика, возможность работать по несколько часов в день или из дома на удаленной основе, медицинская страховка, обеспечивающая полное обслуживание и для ребенка, наличие организованных детских садов от компании, организация детского отдыха и т. д.

     Естественно, это деление на группы крайне условно, но, так или же иначе, основывается на психологических аспектах развития личности в целом — потребности, эмоции, желания, интересы — а ведь именно от удовлетворения этого зависит  наше общее психологическое состояние. Если нам комфортно на рабочем  месте, мы получаем удовольствие от выполняемых  задач и полученного результата, от общения с коллегами и тем, как наша работа оценивается и  поощряется, значит мы «на своем месте», а именно на это и должна быть нацелена система мотивации персонала. [ Журнал Управление персоналом №8 2010]

     По  существу мотивация трудовой деятельности как функция руководства делится  на две группы — прямую и косвенную.

     При этом если прямая мотивация представляет собой побуждение работников непосредственно  трудом (его содержанием, процессом, значимостью), то косвенная основана на использовании внешних по отношению  к трудовой деятельности средств  — наказания и поощрения, тривиальных  «кнута» и «пряника».

     Действие  конкретных способов прямой мотивации  основано на различных психологических  механизмах, что позволяет выделить рациональные, эмоциональные, волевые (энергетические) и комплексные способы  прямой мотивации.[Журнал «Управление персоналом» № 16 2008] 

     Системой вознаграждений в западных и в российских компаниях

     Во-первых, системы вознаграждений в западных компаниях выстроены в соответствии со стратегией и целями организации  и с тем, что именно можно сделать, чтобы мотивировать сотрудников  и стимулировать их долгосрочную лояльность в компании. Системы мотиваций  делятся на две составляющие: материальную и нематериальную. Финансовые средства мотивации, т. е. материальная мотивация  в свою очередь состоит из трех основных аспектов.

       Во-первых, это базовая зарплата, которая отслеживается по рынку  и всегда базируется на реальных  данных. Компания участвует во множестве обзоров заработных плат и точно знает, сколько нужно платить персоналу по сравнению с тарифами, которые существуют на рынке, а также то, какие группы работников должны получать определенную заработную плату. Поэтому заработная плата в западных компаниях всегда конкурентоспособна.

     Вторая  часть – это премиальные. Премирование сотрудников в организации зависит  от многих факторов, и в первую очередь  от итогов деятельности компании за год  и от усилий сотрудников за достижения в развитии компании, т. е. от результатов  работы конкретного сотрудника. В  системе западного бизнеса используются различные виды премирования.

     Бывают  очень быстрые премиальные (за определенный проект или период, например за один или три месяца). Также есть системы  премиальных, которые растягиваются  на более длительный период и основаны на показателях бизнеса за год. Третья часть – это долгосрочная составляющая премиальных. Цель такого подхода –  мотивировать сотрудника на работу в  одной компании в течение многих лет и выполнение плана из года в год. Существуют и так называемые социальные выплаты и льготы (компенсационные  пакеты), которые усиливают привлекательность  работодателя.

     Не  менее важная часть нематериального  поощрения – благодарность, общественное признание. Они представляют собой  подтверждение того, что вы хорошо работаете. Общественное признание  очень сильно воздействует на желание  сотрудника работать лучше. Если вы помните, у нас даже в советские времена  на Доске почета висели грамоты и  фотографии передовиков предприятия.

     В западных компаниях процент повышения  заработной платы базируется на трех аспектах. Мы смотрим на то, как работает экономика в той стране, где  находится компания. В России мы также учитываем инфляционные процессы.

     Что изменилось в системе вознаграждений за последние 10-20 лет? Система вознаграждений постоянно меняется. Дело в том, что они устаревают со временем, и тому есть несколько причин. Во-первых, меняется сама организация, ее цели и задачи. Во-вторых, со временем меняется отношение сотрудников к данной системе вознаграждения. Они «адаптируются», или привыкают к данной системе, и она уже не является стимулом хорошей работы. Сегодня системы оплаты стали более гибкими, хотя продолжают иметь четкую структуру. Мотивационные теории меняются из года в год и включают больше составляющих.

     Есть  и еще один немаловажный аспект –  талантливые сотрудники. К ним  нужен индивидуальный подход. Для  таких людей надо придумывать  что-то специальное. Сейчас даже появился термин на рынке «talent-management», или «управление талантами». Это новое направление отвечает на вопрос, что нужно сделать для таких сотрудников, чтобы им было интересно работать в компании в долгосрочной перспективе. Интересный факт: в западных компаниях люди иногда работают по 30 лет. В России пока невозможно себе такое представить. Люди, проработав в компании три-четыре года, готовы менять работу. С точки зрения компании – это совершенно неправильно. Компании инвестируют в своих сотрудников, поэтому должны быть долгосрочные перспективы. [Журнал «Управление персоналом» № 23 год 2009] 
 
 
 
 
 

     Коллективный  договор как фактор мотивации работников в ОАО «РЖД»

     Стабильно высоких производственных результатов  можно достичь во многом благодаря  устойчивой социальной обстановке в трудовых коллективах, чему в немалой мере способствует система социальных льгот и гарантий работников.

     К сожалению, существующая в железнодорожной  отрасли система предоставления социальных льгот и гарантий все больше становится консервативной, зажатой, устраивающей работодателя, а не работника. Часто по объективным и субъективным причинам работник не может реализовать свое право на большинство предоставляемых льгот. Как правило, менее оплачиваемые и социально зависимые группы работников недополучают гарантированные блага. Это приводит к снижению уровня их непрямой материальной мотивации, в то время как именно они могли бы принести дороге и Компании немалую пользу.