Контроллинг как инструмент управления предприятием

Что касается организации службы контроллинга в  корпорации (холдинге), то отдел контроллинга необходимо формировать на каждом предприятии. Причем управление этими службами ведется из головной (управляющей) компании.

 

4.1. Создание службы контроллинга на предприятии

 

Поскольку основная задача системы контроллинга – анализировать информацию, то можно сказать, что основной ресурс для проведения данной работы – люди (сотрудники конкретной организации). Да, именно сотрудники организации, так как они должны постоянно находиться в компании, знать ситуацию, в которой находится организация в конкретный момент времени, регулярно получать и анализировать всю поступающую к ним информацию.

Итак, для  организации работы службы контроллинга необходимы аналитики (специалисты) для того, чтобы исследовать, в первую очередь, горизонтальные связи между подсистемами системы менеджмента и вертикальные связи между подсистемами и элементами системы менеджмента. Вернее сказать, исследовать потоки информации между ними.

Для эффективной  работы службы контроллинга необходимо, чтобы вся информация передавалась в службу контроллинга.

Служба  контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии — анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии  необходимо учитывать следующие основные требования:

- служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

- служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

- служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга;

- служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

- служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

 

4.2. Структура и состав службы контроллинга

 

Стандартной структуры службы контроллинга не существует. Построение службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг), а главное от желания руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе на предприятии.

В состав службы контроллинга может входить  два, три человека, десять, двадцать, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).

Опыт  внедрения контроллинга на ряде крупных  российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

- начальник  службы контроллинга;

- контроллер-куратор  цехов;

- контроллер-специалист  по управленческому учету;

- контроллер-специалист  по информационным системам.

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный  специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником – заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контроллер-куратор  цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой – вспомогательного).

На эту  должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность и желание работать.

Контроллер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

Если  объемы обрабатываемой информации в  службе контроллинга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном конкретном предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Современные условия функционирования любой  организации диктуют руководству  предприятия новые требования к  ее управлению.

В настоящее  время все большее количество руководителей стали уделять внимание разработке детальных планов (бюджетов) развития организации. Для их разработки необходимо исследовать, а затем и проанализировать множество факторов. Для выполнения данной работы необходим специалист в этой области, которого называют контроллер. В связи с этим увеличилась потребность в специалистах по данным вопросам.

Кроме того, руководству необходимо самому иметь  представление о том, что это  за процесс, поэтому в последнее время возрастает потребность в дальнейшем развитии теории и практики контроллинга.

В работе основное внимание было уделено понятию  контроллинга, его функций и задач. Кроме того, было рассмотрено, что  такое оперативный, стратегический контроллинг, каковы их задачи, каковы их формы и различия.

Было  рассмотрено, кто такой контроллер, каковы его основные задачи, функции  и обязанности. Отдельное внимание было уделено организации контроллинга на предприятии, рассмотрено применение контроллинга в различных областях предпринимательской деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Ананькина, Е. А.  Контроллинг  как  инструмент  управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 280 с. 

2. Анискин, Ю. П. Планирование и контролинг / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – М.: Омега-Л, 2005. – 257 с.

3. Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В. Бородушко, Э. К. Васильева.– СПб.: Питер, 2006. – 386 с.

4. Карминский, А. М. Информатизация бизнеса / А. М. Карминский, П. В. Нестеров. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 415 с.

5. Карминский, А. М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические  основы  построения  контроллинга  в организациях  /                А. М. Карминский,  Н. И. Оленев,  А. Г. Примак,  С. Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 256 с.

6. Петренко, С. Н. Контроллинг / С. Н. Петренко. – Казань: Ника-Центр, 2004. – 174 с.

7. Попова, Л. В.  Контроллинг / Л. В. Попова,  Р. Е. Исакова, Т. А. Головина. – М.: Дело и сервис, 2003. – 327 с.

8. Попченко, Е. Л.  Бизнес – контроллинг / Е. Л. Попченко, Н. Б. Ермасова. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 412 с.

9. Теплякова, Т. Ю. Контроллинг:  учебное  пособие / Т. Ю. Теплякова. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 143 с.

10. Фолльмут, Х. Й. Инструменты контроллинга / Х. Й. Фолльмут. – М.: Омега-Л, 2007. – 396 с.

11. Хан, Д.  Планирование  и  контроль:  Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Д. Хан, Х. Хунгенберг. – М. : Финансы и статистика, 2005. – 416 с.