Контроллинг как инструмент управления предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОПЕРАТИВНЫЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

 

Контроллинг — это  система  управления  достижением  целей  и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет  предприятие  на  две  группы:  оперативные (краткосрочные)  и стратегические (долгосрочные,  перспективные).  Поэтому  контроллинг позволяет  осуществлять  постоянный  контроль за  достижением как стратегических,  так  и  оперативных  целей  деятельности  предприятия.

Следовательно,  контроллинг  как  система  включает  в  себя  два  основных аспекта: стратегический и оперативный.

 

3.1. Стратегический контроллинг

 

Стратегический  контроллинг координирует  функции стратегического  планирования,  контроля  и  системы  стратегического информационного обеспечения.

Цель  стратегического  контроллинга –  обеспечение  выживаемости предприятия  и «отслеживание» движения предприятия  к намеченной цели развития. Для  этого  нужно  формулировать  и  внедрять стратегии  поиска,  построения  и  сохранения  потенциала  успеха (доходности). Следует  различать  новые  и  существующие  потенциалы успеха.

Если  предприятие  может  обеспечить  более  эффективное,  чем  у  конкурентов,  решение  имеющихся,  изменяющихся  или  новых  проблем  клиентов,  то  это  означает  его  способность  генерировать  новые потенциалы  успеха.  Под  имеющимися  потенциалами  успеха  понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы  успеха  можно  разделить  также  на  внешние и внутренние.  Внешние  потенциалы  зависят  от  успешной  комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным  пунктом  стратегического  планирования  является разработка  стратегий – возможных  действий  по  достижению  целей, стоящих перед предприятием.

Установление  стратегических  целей  начинают  с  анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе  стратегического  управления  прогноз  изменений  внешних  условий играет  немаловажную  роль,  поэтому  анализ  внешних  и  внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Направления анализа в стратегическом контроллинге

Процесс стратегического  планирования  можно  разбить  на следующие фазы: 

- поиск и формулирование стратегической цели;

- оформление и оценка стратегии;

- принятие стратегического решения.

Стратегические  цели. Это цели, которые выводятся  из общих целей (миссии)  предприятия  и  конкретизируются  как  новые  и  существующие (либо внутренние и  внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения  в  виде  фиксированных и независимых переменных.  Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера  представляют  собой  исходные  предпосылки  процесса планирования.  Сформулированные  плановые  цели  и  ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление  и оценка стратегии. В рамках стратегического  анализа следует зафиксировать  исходную ситуацию и стратегические потенциалы.

Анализ  исходной  ситуации  на  предприятии  позволяет  выявить  его сильные  и  слабые  места. Кроме  того,  можно  установить  разницу  между  целью, как плановой величиной, и  исходной ситуацией, как фактической  величиной в настоящий момент времени.

На  этом  этапе  разработки  стратегии  следует  искать  и конкретизировать  возможные  альтернативные  решения,  позволяющие достигнуть  поставленных  целей.  Необходимо  разрабатывать  по возможности  большее  количество  альтернативных  стратегий  на  базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за  неполной  количественной  и качественной  информации,  а также вследствие  открытого (неопределенного)  горизонта планирования оценка  генерируемых  альтернатив в рамках  стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое  решение.  Это  последняя  фаза  процесса планирования,  на  которой  происходит  осознанное  установление целенаправленных действий.

Поскольку  оценка  включает  в  себя  выявление  однозначных приоритетов,  то  сокращается  число  наиболее  важных  выбранных альтернатив.  Как  правило,  стратегические  решения  ведут  к  действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Ответственность  за  обоснованность  стратегических  планов  несет стратегический контроль.

При  формировании  концепции  стратегического  контроля

необходимо  учитывать и решать следующие  задачи:

- формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

- установление  нормативных  величин,  действующих  в  качестве базы для сравнения;

- определение  фактических (реальных)  значений  контролируемых величин;

- перепроверка  реальных  величин  по  отношению  к  нормативным

путем сравнения  плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и  сравнения  плана  с  реально  сложившимися  ж(елаемыми)

контролируемыми  величинами,  характеризующими  актуальный потенциал успеха;

- фиксация  отклонений  и  анализ  причин,  ответственных  за отклонения;

- выявление  требуемых  корректирующих  мероприятий  для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация  стратегического контроля сопряжена  с большим числом проблем.  Это  прежде  всего проблемы  измерения,  организационной структуры и взаимоотношений.

Проблемы  измерения  связаны  с  неопределенным  временным горизонтом  и  высокой  степенью  абстрактности  стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная  структура  предприятия,  фиксирующая  взаимоотношения  между  подразделениями  и  сферами  деятельности предприятия,  может  способствовать  расхождению  краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей  предприятия.  Как  правило,  для  структурных  подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема  взаимоотношений  проявляется  в  недостаточной готовности  руководства  предприятия  делать  общедоступным  для контроля  принятые  ими  стратегические  решения.  Основная  задача стратегического  контроля  заключается  в  поддержке  достижения стратегической цели предприятия. 

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

- формирования контролируемых величин;

- проведения контрольной оценки;

- принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование  контролируемых  величин.  В  качестве контролируемых  величин  следует  рассматривать  объекты  контроля. Такими  объектами,  а  следовательно,  и контролируемыми величинами могут быть:  цели,  стратегии,  потенциалы  успеха,  факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение  контрольной оценки. Эта фаза стратегического  контроля может  рассматриваться  как  собственно  контроль  в  узком  смысле.  Здесь определяются  и оцениваются эффективность текущего  процесса  и созданной  структуры,  а  также  правильность  поставленной  цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений,  а  также  обоснование  причин,  вызвавших  выявленные отклонения. Принятие  решения  по  результатам  стратегического  контроля.   

По последней  фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений  между  контролируемыми  величинами  генерируются  и реализуются  корректирующие  мероприятия.  Кроме  того,  стимулируется проведение самих корректировок.

Одним  из  основных  источников  информации  в  стратегическом контроллинге  является  стратегический  учет.  В  качестве  инструментария стратегического  учета  значительное  распространение  получил  метод стратегических  балансов.  Существует  несколько  видов  и  методик составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние и внутренние  балансы.  Первые  имеют  целью  выявление  и  измерение шансов  и  рисков  предприятия  на  рынке (во  внешней  среде).  Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки  сильных  и  слабых  сторон  направлений  его деятельности.

Чаще  всего  используются  методики  построения  стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер  деятельности  предприятия.  При  этом  устанавливаются  различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения  узкого  места.  Балансы  могут  строиться  как  в  форме классической  схемы  баланса,  так  и  в  виде  диаграммы  в  полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

 

3.2. Оперативный контроллинг

 

Оперативный  контроллинг координирует  процессы  оперативного планирования,  контроля,  учета и отчетности  на  предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной  задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической,  информационной  и  инструментальной  поддержки менеджеров  предприятия  для  достижения  запланированного  уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В  отличие  от  стратегического  контроллинга  оперативный контроллинг  ориентирован  на  краткосрочный  результат,  поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик  и  инструментов  стратегического  контроллера.  Отличия представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Отличительные особенности оперативного планирования в сопоставлении со стратегическим планированием*

Признаки	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные  аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области  и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успехов (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

*Источник: [9]

 

Основное  различие  между  стратегическим  и  оперативным контроллингом  заключается в том,  что первый  ориентирован  на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее.

В  реальной  практике  стратегический  и  оперативный  контроллинг достаточно тесно взаимодействуют  друг с другом в процессе реализации функций  менеджмента.  Служба  контроллинга  выступает  в  качестве координатора  между  правлением  и  подразделениями  предприятия  при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Основная  задача системы контроллинга — анализировать  информацию, а, следовательно, основной ресурс для проведения данной работы – люди (сотрудники конкретной организации).

Для организации  работы службы контроллинга необходимы аналитики (специалисты) для того, чтобы  исследовать потоки информации между  подсистемами системы менеджмента и между подсистемами и элементами системы менеджмента.

Служба  контроллинга входит в состав финансово-экономических  служб предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии  необходимо учитывать следующие основные требования:

- служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию;

- служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, необходимой ей;

- служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;

- служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

- служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Организация службы контроллинга зависит от организационной  структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и от желания руководителя.

Служба  контроллинга может состоять из двух, трех человек, может из десяти, двадцати, а может представлять собой отдельные  независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).

Для малого предприятия достаточно 3–4 высококвалифицированных  человека, которые будут выполнять  роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией. При необходимости службу контроллинга можно расширить.