Факторинг

Содержание

Введение

1. Управление дебиторской задолженностью: основные понятия, причины возникновения

1.1 Управление дебиторской задолженностью: понятие, цель, принципы и основные показатели

1.2 Причины возникновения дебиторской задолженности

1.3 Классификация дебиторской задолженности

2. Политика управления дебиторской задолженностью на предприятии

2.1 Способы управления дебиторской задолженностью

2.2 Этапы и методы управления дебиторской задолженностью

2.3 Практика управления дебиторской задолженностью на российских предприятиях и фирмах

3. Заключение…………………………………………………………………….29

4. Список литературы………………………………………………………….30

Введение

«Самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли…», – такое определение предпринимательской деятельности дает Гражданский кодекс РФ. В экономической теории понятие «предприниматель» появилось в XVIII веке. И история этого термина с самого начала была связана с категорией риска. Классик экономической мысли А. Смит характеризовал предпринимателя как собственника, идущего на экономический риск ради реализации какой-то коммерческой идеи и получения прибыли. Такая трактовка предпринимательства, сопряженная с понятием риска, прочно укоренилась в экономической науке.

Но какими бы неизбежными ни были риски, некоторые из них вполне оправданно вызывают особое недовольство и раздражение предпринимателя в силу неправомерности их возникновения. В числе таких рисков – риски, связанные с недобросовестностью контрагентов, в частности, платежная недисциплинированность и недобросовестность дебиторов. В российской экономике эта проблема по актуальности занимает одно из лидирующих положений.

Целью курсовой работы является анализ механизма управления дебиторской задолженностью на предприятиях, направленного на поддержание финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи: анализ причин и факторов, влияющих на уровень дебиторской задолженности предприятий; анализ проблем возникновения и управления дебиторской задолженностью предприятий; анализ состояния дебиторской задолженности на конкретном предприятии.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в сфере управления дебиторской задолженностью предприятий.

Объектом исследования в диссертационной работе являются российские предприятия и организации.

1. Управление дебиторской задолженностью: основные понятия, причины возникновения

1.1 Управление дебиторской задолженностью: понятие, цель, принципы и основные показатели

Дебиторская задолженность представляет собой сумму долгов, причитающихся организации от юридических или физических лиц в результате хозяйственных отношений между ними, или, иными словами, отвлечения средств из оборота организации и использования их другими организациями или физическими лицами.

Определение сущности понятия «дебиторская задолженность» вынуждает перейти к вопросу управления дебиторской задолженностью предприятия в его повседневной деятельности. При этом управление дебиторской задолженностью рассматривается как необходимость при ведении экономической деятельности.

Целью управления дебиторской задолженностью является обеспечение наиболее эффективной реализации экономических решений в процессе деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо руководствоваться следующими принципами:

1. Недопустимо аккумулировать большую величину дебиторской задолженности, чем может позволить собственный капитал;

2. Необходимо прогнозировать последствия роста дебиторской задолженности;

3. Недопустим неоправданный рост дебиторской задолженности.

В целях моделирования процесса управления дебиторской задолженностью предприятия разработана имитационная модель управления дебиторской задолженностью для решения практических задач управления дебиторской задолженностью предприятия. Цели построения предлагаемой модели, заключаются в экспериментальной обработке существующих методов управления задолженностью, проверке гипотезы о реальном изменении дебиторской задолженности предприятия, оперативном управлении производственными процессами, выработке управленческих решений в реальном времени.

В ходе описания предлагаемой модели используется ряд переменных, отображенных в таблице 1.

Таблица 1 - Переменные, используемые при описании модели управления задолженностью

Для достижения наибольшей эффективности в управлении дебиторской задолженностью в ходе анализа проявления дебиторской задолженности необходимо принимать в рассмотрение не только ту информацию, а, следовательно, и те факторы, которые прямо влияют на результаты анализа, но и ту, которая имеет косвенное влияние на предприятие.

1.2 Причины возникновения дебиторской задолженности

Управление дебиторской задолженностью — понять причины, почему вам не платят, — начинается с понимания истинных причин неплатежей. Для удобства предлагаем разделить факторы, влияющие на ДЗ, на две группы — внешние и внутренние.

Итак, внешние причины могут быть разные: экономические, политические, непредвиденные (форс-мажорные обстоятельства) и связанные с недобросовестностью. Стоит отметить, что: меры по устранению ДЗ следует выбирать в соответствии с причиной ее возникновения. Так, имея дело с монополистом рынка, который обеспечивает вашей компании большой процент отгрузок, скорее всего,  придется принять правила игры данного контрагента. Если же причина в недобросовестности вашего контрагента, то лучше перейти на предоплату или же отказаться от сотрудничества с ним.

Что касается внутренних причин (их корень находится в самой компании), то они также могут быть разными.

Первая — отсутствие кредитной политики. Кредитная политика — это документ, который описывает правила игры внутри компании: кому предоставляем отсрочку, на каких условиях, что делаем, если возникает ДЗ и т. д. Например, когда компания только заходит на рынок, ее кредитная политика может быть достаточно агрессивной: большие сроки по отсрочке платежей и т. д. В ситуации экономического кризиса риски возрастают, поэтому кредитная политика должна становиться адекватной сегодняшней ситуации на рынке: сроки отсрочки должны уменьшаться, идеальный вариант — переходить на предоплату. Позиция же  «у нас на рынке работают все с отсрочкой 20 дней» не совсем верна. Кредитная политика должна выстраиваться с учетом индивидуальных финансовых возможностей компании. Да, крупные игроки, имея большие оборотные средства, и сегодня могут себе позволить работать по постоплате. Зато небольшая компания, как правило, более мобильна и клиентоориентирована, поэтому завоевывать клиента может другими средствами. Пользуйтесь теми преимуществами для привлечения клиентов, которые приемлемы конкретно для вас .

Регламент управления ДЗ — еще один важный документ в случае, когда компания работает с отсрочкой платежей. Регламент — это по сути пошаговый алгоритм работы менеджера, где прописываются всевозможные варианты переговоров с клиентом: что делать, как делать, когда делать. У менеджера должны быть четкие представления, что и когда он должен говорить и какие действия предпринимать. Кроме того, регламент позволяет руководству компании системно контролировать работу сбытового персонала.

К сожалению, во многих компаниях этих документов нет или они замещаются тем, что раз в месяц в течение нескольких дней коммерческий директор или руководитель отдела продаж, видя накопившуюся задолженность, начинают «долбить» менеджеров с целью возвращения последними долгов. В таких случаях, как правило, в течение трех дней все суетятся, в результате кое-какие деньги «падают» на счет компании, после чего всё возвращается на круги своя до следующего раза. Причем, как правило, это случается в конце или начале месяца. Используя такую «авральную» схему сокращения ДЗ, следует понимать, что данный метод работы рано или поздно становится понятен вашему контрагенту. В результате в течение этих трех «блокадных» дней он просто-напросто недоступен для вас. Таким образом, такая спонтанная работа не дает должного результата.

Следующий момент — отсутствие контроля за ДЗ. Контроль складывается из двух элементов: четкого документирования наличия просроченной ДЗ и ежедневной управленческой деятельности в контакте с менеджерами по продажам. Есть десятки способов контролировать и прогнозировать дебиторку. Мы не будем останавливаться подробно на данном пункте, так как грамотному финансовому директору все эти вещи должны быть знакомы. Что же касается управленческого контроля, то это также вещи очевидные.

Отсутствие системы мотивации в компании — пожалуй, одна из главных причин возникновения ДЗ. Часто в компаниях дебиторка карается штрафами, то есть вычетами из заработной платы менеджеров энной суммы денег. Но при этом, если у менеджера дебиторской задолженности нет, это принимается как само собой разумеющийся факт, хотя эффективнее и правильнее было бы:  есть штрафы за просрочку, значит, должны быть и премии за ее отсутствие. То есть в компании должна быть сбалансированная система мотивации.

Со стороны менеджеров можно отметить три основных причины возникновения дебиторской задолженности. Во-первых, это отсутствие знаний о том, как возвращать долги: отсутствие в голове менеджера понимания, почему вообще не платят, как вести переговоры с клиентом, что можно говорить, а чего не стоит, что говорить на каждом этапе переговоров и т. п.

Второй аспект — отсутствие умений возвращать долги. Наличие знаний и понимание того, что и когда делать, — это еще не гарант успешных переговоров. Некоторые компании, чтобы сэкономить на заработной плате менеджеров, принимают людей с небольшим опытом работы или вообще без него. Руководитель отдела продаж или коммерческий директор в течение дня обучает нового сотрудника, после чего его отпускают в свободное плаванье. Но, как правило, оказавшись в переговорном процессе, такой менеджер теряется, что говорит о том, что у него не были сформированы умения и навыки ведения результативных переговоров. В итоге — в проигрыше оказывается работодатель. Таким образом, мало менеджеру рассказать обо всех правилах ведения переговоров, его нужно натренировать.

Конечно, лучше всего с этой задачей справится профессиональный тренер. Если же для этого нет материальных и временных ресурсов, тренировочный процесс можно организовать непосредственно в компании. Имеющий знания и навыки ведения переговоров коммерческий директор (руководитель отдела продаж, старший менеджер) сам может провести внутреннее обучение. Вот самый общий алгоритм «натаскивания» менеджеров: сначала проводится семинар, то есть рассказывается теория ведения переговоров, затем разыгрываются переговоры, которые обязательно должны записываться на видеокамеру. После этого запись просматривается и пошагово разбирается, где и что было сделано правильно, а что нет. Затем ситуации проигрываются заново, и так, пока у менеджеров не выработается навык ведения переговоров. В среднем это занимает две-три недели.

Вообще переговорный процесс можно разбить на три этапа. Первый — подготовительный. К любым переговорам, тем более если они направлены на обсуждение возникшей ДЗ (то есть заведомо они считаются проблемными), необходимо тщательно готовиться: продумать темы, мысленно проработать всевозможные варианты своих вопросов и ответов клиента (и наоборот), наметить вектор развития диалога, который приведет вас к желаемому результату.

Второй этап — непосредственно сам переговорный процесс — самый сложный. Для того чтобы менеджер себя чувствовал в нем как рыба в воде, и необходимо проводить тренинги. Весь переговорный процесс базируется на трех китах:

— управление темами (грамотный оппонент во время диалога не раз попытается отсрочить разговор о просроченных платежах на другой раз или же сменить тему разговора. Менеджер должен уметь сохранить требуемую тему разговора. Важно: нежелательно соглашаться на откладывание переговоров, так как в следующий раз они могут просто не состояться);

— управление реакциями (во время переговоров менеджер должен четко контролировать реакцию оппонента, а затем научиться управлять эмоциями клиента, вызывая необходимую для него ответную реакцию. Если менеджер способен вызывать у клиента чувство вины от того, что последний не платит, — это будет способствовать достижению положительных результатов);

— управление результатами (умение подводить итоги. Если клиент идет на контакт и не отказывается платить, необходимо сформулировать для него новую, адекватную его реальным возможностям систему оплаты).

Третий этап переговорного процесса — анализ переговоров (самостоятельная работа над ошибками: что было сделано неправильно, что правильно, наметить последующие шаги в отношении клиента). Все данные необходимо зафиксировать в личной карточке клиента.