СОДЕРЖАНИЕ 

    Введение……………………………………………………………………...3

1. Теоретическая часть……………………………………………….……5

1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации…………………………..…5

1.1. Определение и сущность бюджета………………………………….....5

1.2. Роль бюджета в управлении организацией…………………………....8

1.3. Основные виды классификации бюджетов……………….………….10

     1.3.1. Генеральный бюджет торговой организации………….....……..12

     1.3.2. Генеральный бюджет производственного предприятия….……14

1.4. Использование бюджетов для координации деятельности структурных подразделений организации………………………………..17

1.5. Контроль  и анализ деятельности предприятия…………………...….20 
 

 

   

 

I. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И  СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТА

    Смета (бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций [2, 325].

    Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

    В отличие от финансовой отчетности форма  бюджета не стандартизирована. Его  структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

    Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной – определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1. содержать лишь данные: о доходах; о расходах, о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
2. разрабатываться в любых единицах измерения – как стоимостных, так и натуральных;
3. составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений – центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

      Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров  ответственности, процесс разработки, как правило идет снизу вверх.

      Бюджет  может разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течении I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

    Процесс составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

• планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;
• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

    Возможны  три альтернативных варианта формирования бюджета: пессимистический, вероятностный  и оптимистический.

    При пессимистическом варианте преследуется минимальная цель при максимальном использовании имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант ориентирован на достижение максимальных целей при  умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант предусматривает достижение максимальных целей при эффективном использовании ресурсов.

    При формировании бюджета должны соблюдаться  следующие требования:

1. бюджет является обобщающим планом в натуральных и стоимостных показателях;
2. бюджет должен быть сбалансированным по всем показателям;
3. производственные задания должны быть напряженными, но выполнимыми;
4. в разработке бюджета должны принимать участие лица, ответственные за его выполнение;
5. бюджет должен быть составлен с учетом существующих форм отчетности в целях обеспечения сопоставимости показателей;
6. изменения, вносимые в бюджет в течении бюджетного периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами, ответственными за его составление и принятие.

    Подготовленный  проект бюджета должен быть согласован со всеми руководителями подразделений предприятия и представлен руководству предприятия на рассмотрение. После рассмотрения бюджет утверждается и становится обязательным для исполнения всеми службами предприятия. 

 

     

 

1.3. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КЛАССИФИКАЦИИ БЮДЖЕТОВ 

    В зависимости от поставленных задач бюджет может быть частным или общим (генеральным); статистическим или гибким.

    Статистический  бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статистическими, так как доходы и затраты организации прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статистическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статистический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации [3, стр. 350].

    Гибкий  бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутым фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями [3, стр. 350].

    Частный бюджет – это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой [3, стр. 349].

    Общий (генеральный) бюджет – это бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации [3, стр. 349].

    В результате составления генерального бюджета создаются:

• Прогнозируемый баланс;
• План прибылей и убытков;
• Прогноз движения денежных средств.

    Генеральный бюджет любой организации состоит  их двух частей:

1. операционного бюджета – включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;
2. финансового бюджета – включающего бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

    Несмотря  на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета (особенно его  операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие его типы, как:

• генеральный бюджет торговой организации;
• генеральный бюджет производственного предприятия.

    По  длительности планируемого периода: ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой.

    По  периоду составления:

    Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения);

    Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия;

    Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации.

    По  непрерывности планирования:

    Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов;

    Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый.

    По  степени содержания информации:

    Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено;

    Детализированный  бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

 

    1.3.1. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ БЮДЖЕТ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

    Генеральный бюджет торговой организации состоит  из операционного и финансового  бюджетов (рис.1). Как видно из представленной на рисунке схемы, оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

    Операционный  бюджет. Разработка данного документа  начинается с определения плана  продаж, т.е. с формирования бюджета  реализации. Это наиболее ответственный  момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п.

    После того, как руководству организации  становится ясен возможный объем  реализации товара, с учетом имеющихся  запасов на начало планируемого периода  и бюджета запасов товаров  на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

    Конечная  цель операционного бюджета –  разработка плана прибылей и убытков. В общем виде его можно представить так:

    План  прибылей и убытков  торгового предприятия

    Выручка от продажи товаров – Себестоимость  проданных товаров = Валовая прибыль.

    Валовая прибыль – Операционные расходы = Доход от основной деятельности.

    Доход от основной деятельности – Выплаты процентов по кредитам = Операционная прибыль.

     Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров  на начало периода и закупок товаров  за период, уменьшенная на стоимость  товарного запаса на конец периода.

     Финансовый  бюджет. Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. 

1.4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ ДЛЯ КООРДИНАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

    Формирование  финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг  на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

    Преимущества  перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между  подразделениями, мы определяем, кто  и за что на предприятии реально  отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

    Центр финансовой ответственности (ЦФО) — подразделение  компании, менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей [9, стр. 274].