Виды конфликтов в организации и пути их разрешения

    Однако  ситуация резко меняется, если подразделение  или группа находится на весьма низком уровне развития или сплочение произошло на отрицательной основе по отношению к целям и задачам организации. В таком случае конфликт — это столкновение, борьба сторон по принципиальным мотивам. Здесь оправдано назначение руководителя (а не проведение выборов) как мера подчинения главной цели: преобразованию, формированию подлинного коллектива для созидательной деятельности.

    Приступив к деятельности, новый руководитель прежде всего должен разобраться  в конкретной обстановке, провести оценку группы по следующим основным параметрам:

• содержание и условие деятельности группы;
• уровень развития группы;
• система мотивации в группе;
• важнейшие личностные особенности членов группы.

    Особое  внимание при этом надо уделить личностным характеристикам лидеров и наиболее квалифицированных, авторитетных членов группы.

    Действия  без учета сложившихся отношений, игнорирование лидеров неизбежно приведут к конфликту, в котором нет никакой необходимости. Игнорирование группы как реальности — это в лучшем случае отказ от использования огромного потенциала групповой деятельности, а в худшем — использование его против руководителя[7,с.78].

    Если  же групповые ценности противоречат интересам производства, конфликт необходим. Иначе руководитель пойдет на поводу группы. В такой ситуации успех будет зависеть от подготовленности руководителя к решению подобных задач.

    4. Конфликты между группами. В этих конфликтах могут участвовать противоборствующие группировки в рамках одного подразделения, объединения различного служебного ранга и работающие в разных подразделениях. Если организацию раздирают противоречия, вступающих в борьбу группировок может быть несколько. При этом конфликты захватывают значительную часть людей, что неизбежно весьма пагубно сказывается и на результатах трудовой деятельности, и на отношениях членов организации, и на их здоровье: острые столкновения нередко приводят к серьезным заболеваниям и даже к гибели участников конфликта. Деятельность организации в результате подобных конфликтов может быть полностью парализована: все заняты только борьбой, но не работой. Очевидно, что подобная ситуация требует серьезнейшего отношения со стороны как непосредственного руководителя, так и руководства более высоких уровней[6,с.111].

    Как действовать руководителю в подобных случаях?

    В первую очередь необходимо узнать о  причинах, содержании конфликта. Установив, за что идет борьба, чего добиваются участники конфликта, следует разработать стратегию его преодоления.

    Руководитель, стоящий над конфликтующими сторонами, должен определить свою позицию. Точкой отсчета в этом должны быть интересы организации, работоспособность коллектива, мораль и нравственность. Включившись в конфликт, он должен поддержать ту сторону, которой близки эти ценности. Если же конфликт изначально деструктивен, руководитель любого уровня должен суметь подняться над личными симпатиями и стать новой конфликтующей стороной по отношению к его участникам на деловой, принципиальной основе[7,с.78]..

    Конфликты в организациях возникают по разным причинам. В зависимости от характера различают следующие типы конфликтных ситуаций:

1. Недобросовестное исполнение служебных обязанностей. Проявляется в  нарушениях трудовой дисциплины и браке в работе.
2. Неудовлетворительный стиль управления. Проявляется в ошибках в подборе и расстановке кадров, организации контроля, просчетах в планировании и нарушении этики общения с подчиненными.
3. Конфликт неорганизованности. Начинается по вине руководителя (неритмичность, отсутствие сырья или инструмента, плохие условия труда, несоответствие системы материального стимулирования сложности и трудоемкости работы и т.д.) и выражается в более или менее резком недовольстве всего коллектива.
4. Неадекватное представление о конкретных ситуациях. Проявляется в неправильных оценках и суждениях о действиях других работников, ошибках в выводах относительно конкретных ситуаций.
5. Низкая профессиональная подготовка. Проявляется как брак в работе или неспособность принять адекватное решение.
6. Конфликт несоответствия и несовместимости возникает при несогласованности задач и обязанностей с индивидуальными способностями работников или при наличии среди подчиненных более способных работников, чем сам руководитель.
7. Конфликт характеров. Его можно назвать эмоциональным в отличие от вышеперечисленных деловых, происходящих из-за конкретных объектов. Источник эмоциональных конфликтов кроется либо в личных индивидуально-психологических особенностях оппонентов, либо в их психологической несовместимости и проявляется в нарушении принятых в социальной группе правил взаимоотношений и этики общения. Усугубляют конфликт характеров такие приемы в общении, как ирония, бестактные замечания, грубая критика, запреты, манипулятивные действия по отношению к другому, унижения, оскорбления, нелестные сравнения.
8. Конфликт мнений. Создается из разного толкования одних и тех же факторов на основе субъективных представлений о них[7,с.80].

    Следует отметить, что любой деловой конфликт или непрерывная цепь деловых  конфликтов, оппоненты в которых  постоянны, имеют тенденцию переходить в эмоциональные. Другими словами, затянувшийся деловой конфликт, вследствие действующих в нем психологических закономерностей, может привести к тому, что, во-первых, произойдет «потеря» объекта конфликта (т.е. сам объект потеряет свою значимость для оппонентов) и, во-вторых, сформируется негативное отношение оппонентов друг к другу.

    Чтобы избежать этого, рекомендуется следующий метод. Конфликт необходимо разложить на основные части и рассматривать пункт за пунктом. В таком случае утрачивается эмоциональное напряжение, и конфликт гораздо легче урегулировать. Подобную операцию называют «объективизацией конфликта».

    В то же время руководителю необходимо контролировать конфликтные ситуации и не затягивать деловые интриги, чтобы они не перерастали в трудноразрешимые эмоциональные.

    Источники возникновения, направления и скорость развития конфликтов многообразны. Противоречия могут длительное время находиться под «пеплом», как тлеющие угольки в догорающем костре, но стоит только подбросить в него новую охапку поленьев и подождать пару минут, как вновь вспыхивает яркое пламя. А иногда конфликт подобен внезапному извержению вулкана. И как пламя, которое только что ласково обогревало нас, при новом порыве ветра вдруг опаляет, так и конфликт может быть как конструктивным, так и деструктивным.

    Существуют  3 основные модели поведения личности в конфликтной ситуации.

1. Конструктивная. Характеризуется тем, что стороны стремятся уладить конфликт, нацелены на поиск приемлемого решения; отличаются выдержкой и самообладанием, доброжелательным отношением к сопернику, открыты и искренни, в общении лаконичны и немногословны.
2. Деструктивная. Стороны постоянно стремятся к расширению и обострению конфликта; постоянно принижают партнера, негативно оценивают его личность; проявляют подозрительность и недоверие к сопернику, нарушают этику общения.
3. Конформистская. Одна из сторон пассивна, склонна к уступкам; непоследовательна в оценках, суждениях, поведении; легко соглашается с точкой зрения соперника; уходит от острых вопросов[7,с.80].

    Руководитель  должен четко осознавать, когда необходимо стимулировать конфликт, а когда приходит время положить ему конец.

    Дело  в том, что успешно управляемый  конфликт может приносить огромную пользу людям и компаниям. Правильное управление конфликтом часто является одним из самых сильных мотивов для перемен, так как при этом .люди смогут стать более креативны, изобретательны, выстроить более тесные связи и создать эффективные команды. Главное - вовремя увидеть проблему и успешно ее разрешить. Таким образом, конфликт проявляется в разногласиях между двумя пли Людьми пли группами, сопровождается напряжением, эмоциями, противоречиями; связь между людьми при этом подорвана пли совсем отсутствует. Самые важные конфликты - те, которые при правильном управлении ими, ведут к позитивным результатам в команде, когда люди ощущают личный вклад, либо чувствуют свое «я» в разрешении конфликта. 

    3.2 Управление конфликтами в организации

    Согласно  исследованию, проведенному Американской Ассоциацией Менеджмента, в среднем менеджеры тратят около трети своего времени на разрешение конфликтов. Ужасающая трата времени? Есть альтернатива - конструктивный подход к решению конфликта.

    Конфликты - яркий атрибут крупных организаций. Споры, несогласия, различные точки зрения в отношении стратегии и реализации вносят перемены, стимулируют креативность, добавляют энергию, помогают создать команды, связанные общими интересами. Организации, поощряющие сотрудников поднимать сложные вопросы, считают, что это ведет к инновациям, новым целям и желаемым переменам. Данной точки зрения придерживаются как многие крупные международные компании, так и правоохранительные органы, гуманитарные учреждения и правительства.

    Как управлять конфликтом с целью получения лучших показателей?

    Перед тем как управлять конфликтом, мы должны научиться управлять собой. Когда мы сталкиваемся с конфликтом, нашей естественной реакцией будет выбор - вступить в борьбу, либо отступить, испугавшись. Мы можем преодолеть этот страх, управляя своими эмоциями. Люди могут находиться во многих «состояниях». Состояние - это комбинация чувств, мыслей, физиологии и поведения, которые определяют наши действия. Мы можем перевести свое состояние с негатива на позитив, со страха на храбрость и направить свой потенциал на человека, с которым мы находимся  в непосредственном  конфликте.

    Основной  тактикой может стать визуальная концентрация является одним из самых мощных механизмов мозга. Данный механизм дает представление об определенной ситуации и определяет наше поведение и реакцию.  Визуализация - основой инструмент в создании позитивного или негативного результата в управлении конфликтом. Способность визуальной концентрации определяется опытом и выбором, которые формируются из нашего общего представления об окружающем мире, и в конечном счете определяют успех или неудачу в разрешении конфликта. Многие руководители в конфликтных ситуациях становятся заложниками собственных внутренних страхов и других негативных эмоций и не способны видеть возможности разрешения проблем.

    Исследования, проведенные профессорами К.Нек  и Ч.Манз, показывают, что мы можем  осознавать ситуацию, выстраивая внутренний диалог - позволяя себе увидеть что-то как возможность, а не препятствие. Это похоже па превращение полупустого стакана в наполовину полный - то есть, можно увидеть в противнике потенциального союзника и стремиться создать отношения, фокусируясь на общих целях[4,с.83].

    Шесть основных способов успешного управления конфликтами.

    1. Создать и поддерживать взаимосвязь, даже со своим «противником»

    Ключом  к разрешению конфликта является формирование отношений (либо восстановление былых отношений) с другой стороной. Необязательно, чтобы другая сторона нам нравилась. Нам нужна лишь общая цель. Относиться к человеку, как к другу, а не врагу, и строить отношения на взаимном уважении и сотрудничестве. Лидеры должны учиться отделять человека от проблемы, иметь действительное желание помочь другой стороне и воздерживаться от негативных ответов с целью атаки или бурных эмоций.

    2. Начать диалог и вести переговоры

    Во  все времена важным фактором является умение поддерживать соответствующий разговор, быть сфокусированным на положительном исходе и не отходить от общей цели. Важно также воздерживаться от агрессивных или враждебных эмоций. Следующим шагом станут переговоры, куда мы добавляем элемент заключения сделки. Беседа, диалог, переговоры создают подлинные, продуктивные, двусторонние взаимодействия. Нам нужно использовать энергию, идущую от тела, интеллекта, души.

    3. «Поставить рыбу на стол»

    Это выражение означает затронуть сложный  вопрос, не показывая при этом нетерпимость пли агрессию. Здесь можно провести аналогию с сицилийскими рыбаками, которые объединены тесными взаимоотношениями. Они кладут окровавленный улов на большой стол, чтобы всем вместе начать его разделывать. Впереди -тяжелая работа, но в копне дня их ждет награда рыбный ужин. Если же оставить рыбу  под столом,  то она начнет гнить и дурно пахнуть.  Аналогично, затронув какой либо вопрос  нам  ну к тратить немало сил и времени на его обсуждение и найти взаимно выгодное решение. Следует помнить, что не следует бить рыбой лицу другую сторону!  Мы должны высказываться прямо, уважительно,  всегда выручая оппонента.

    Следует также помнить, что выбор времени  для разговора также является существенным фактором. Было бы неразумно поднимать сложный вопрос, когда ваш начальник уезжает в аэропорт. То есть для эффективной стратегии управления конфликтом важным является выбор подходящего времени и соответствующих обстоятельств.