Контрольная работа по "Реинжиниринг бизнес-процессов "

3. Перераспределение  ответственности и исполнителей  в рамках бизнес-процессов. 

Заключение 

В данной статье предложена методика по описанию (структуризации) банковских бизнес-процессов, которая построена путем систематизации теоретических основ описания бизнес-процессов и основывается на многолетнем практическом опыте автора.

Предлагаемую  методику следует использовать как  вспомогательный инструмент для решения практических задач конкретного банка в области управления бизнес-процессами и модифицировать, исходя из специфики каждой задачи и предметной области.

Помимо  технических моментов, описанных  в методике, не стоит забывать и  о психологических моментах как  самого проекта описания бизнес-процессов, так и послепроектного периода. Важно организовывать внутренние PR-мероприятия, чтобы сотрудники лояльно относились к структуризации деятельности банка.

Важно, чтобы в проекте постоянно  присутствовали лидеры, способные убеждать остальных, преодолевая возможное сопротивление, и продвигать проект вперед, невзирая на все трудности, которые могут возникнуть.

1. Бизнес-направления  деятельности коммерческого  банка 

2. Бизнес-процессы  коммерческого банка  первого уровня

 

3. Организационная  структура коммерческого  банка верхнего  уровня 

 

4. Распределение ответственности  за бизнес-процессы  коммерческого банка  первого уровня 

 
  

 

5. Описание бизнес-процессов  коммерческого банка 

- Описание бизнес-процесса "Кредитование"

Структура бизнес-процесса "Кредитование"

 

Структура бизнес-процесса "Кредитование - розничное - массовое"

 

Структура бизнес-процесса "Кредитование - розничное - товарное"

 

Распределение ответственности  в бизнес-процессе 
"Кредитование" в форме матрицы

 

6. Ключевые показатели  бизнес-процессов  – KPI(bp) коммерческого  банка 

- Ключевые показатели  бизнес-процесса "Кредитование"

 

Сейчас  никого не удивляет факт, что руководитель крупной компании уже не знает  всех своих сотрудников поименно, а персонал, в свою очередь, не знает  руководителя как личность, способную  рисковать и принимать быстрые  правильные решения. Директор, видя, что его 15-часовая работа без выходных не является примером для подражания, считает, что персонал работает недостаточно хорошо, ведь возникают такие проблемы с поставками, производством или продажами, которых не было, когда этим занимался он лично. Руководитель подозревает, что установил незаслуженно высокую заработную плату, но при попытках сократить фонд оплаты труда сталкивается с текучестью кадров и длительным процессом поиска нужных специалистов.

Перечисленные проблемы в управлении абсолютно  типичны и свидетельствуют о том, что предприятие закономерно развивается по направлению ко второму этапу — этапу стабилизации деятельности.

Стабилизация  дельности предприятия  характеризуется  необходимостью:

• формирования четкой позиции на рынке;
• стратегического и оперативного планирования финансово-хозяйственной деятельности (Внедрение методов бюджетирования);
• четкого разграничения и стандартизации полномочий и ответственности персонала, нормирования должностных обязанностей (Разработка должностных инструкций);
• стандартизации норм контроля и оценки деятельности подчиненных; разработки системы оплаты труда персонала (Программы материальной и нематериальной мотивации);
• разработки долгосрочных программ развития персонала (повышение профессиональной и социальной компетентности, формирование кадрового резерва и др.).

 

Стандартизация  — основной критерий успешного контроля

Самым опасным в период перехода к следующему этапу развития организации является то, что руководство может потерять контроль над процессами изменений, поскольку прежний опыт управления оказывается практически бесполезным. Это происходит потому, что такой опыт связан с личным выполнением задач и оперативным управлением фактически каждым сотрудником, а на настоящем этапе развивающейся компании требуется стратегическое управление, применение схем мотивации, оценки, организации и контроля деятельности персонала.

В неуправляемом  виде процессы изменений будут развиваться  стихийно и, увы, могут привести к  ярко выраженным деструктивным явлениям. Используемый многими руководителями метод привлечения дорогостоящих специалистов с целью разрешения возникших проблем не всегда оправдывает ожидания. Специалист, сформировавшийся в рамках «чужих» схем управления, постарается создать привычную для себя атмосферу, причем обилие таких креативно-управленческих идей может привести к опасным последствиям: перекосу в функционале структурных подразделений (например, «тайное» управление отделом производства другими структурными подразделениями предприятия, подчинение отдела маркетинга отделу продаж и т. д.), потере ценных кадров, формализации или бюрократизации деятельности структурных подразделений.

Случай  из практики

Краткое описание компании: лидирующее отечественное  предприятие в области обеспечения объектов гражданского строительства электротехническим оборудованием (направление деятельности компании изменено. — Авт.). Акционеры компании являются ее непосредственными руководителями — генеральный и технический директора. Численность персонала — около 300 человек. Срок существования на рынке — 13 лет. Из тех, «кто начинал» вместе с акционерами, остался один человек — водитель. Миссия компании очень красиво сформулирована как, напоминание сотрудникам о том, что они являются «командой звезд», и вызывает улыбку (в лучшем случае!) у простого монтажника, который и реализует стратегию «качественной инсталляции». Вопрос консультантов о том, какой будет компания через пять лет, вызывает у акционеров тревожно-недовольное молчание либо слабые попытки возразить: «Не о том спрашивают! У нас с бизнесом все хорошо, только вот сотрудники почему-то безынициативные стали, да и на объектах брак частый, гарантийный ремонт приходится делать, а объектов этих столько… не знаем сколько. Клиенты жалуются, работать мешают, к уважаемым людям приходится лично на объект выезжать, успокаивать. Начальники отделов производства и логистики постоянно ругаются, но во всем поставщики виноваты — не могут нам оборудование в нужные сроки отправить, а все из-за того, что в Италии каникулы летние и зимние на заводах, а мы же планы свои за полгода не можем знать! А в целом нам просто программа мотивации нужна, чтобы персонал наш с огоньком работал…».

Начальник производственного отдела тоже не знает, сколько объектов находится в реализации: «Крупные помню, а вот офисы или квартиры — это у менеджеров по продаже нужно спросить».

Отдел сервисного и гарантийного ремонта  ведет обслуживание не только собственной  продукции, но и продукции конкурирующих  компаний: «Тоже деньги зарабатываем». Если возникают жалобы, клиент вынужден обращаться в отдел продаж к тому менеджеру, который продал ему оборудование. В случае сильного недовольства секретарь может соединить его с самим генеральным директором: «Пусть разбираются…».

Отдел по управлению персоналом функционирует, сотрудники этого отдела старательно  описывают должностные инструкции, переводят их на украинский язык (компания русскоязычная), разрабатывают положения о структурных подразделениях. Однако показатели текучести кадров высокие.

Материальная  и нематериальная мотивация поставлена вроде бы неплохо: хороший сотрудник  может получить кредит для покупки  квартиры или обучения ребенка или даже настоящую медаль в конце года — за заслуги перед компанией. Настораживает только тот факт, что оценка ВСЕХ сотрудников и признание заслуг идет с точки зрения акционеров. Дело в том, что компания имеет много строительных объектов, а акционеры преимущественно находятся в офисе (или на встречах с третьими лицами — партнерами). Сам собой напрашивается вывод: для того чтобы понравиться акционеру, монтажник должен почаще бывать в офисе, тогда его начнут узнавать…

Детальный анализ социально-психологического климата  показал еще и то, что «у руля»  компании стоит большое количество родственников. В ходе встреч выяснилось, что акционеры + родственники не готовы изменить привычный порядок работы.

Мы прогнозировали неудачную реализацию проекта и  оказались правы.

Мнения  консультантов и акционеров разошлись  на том этапе, когда мы стали объяснять, что финансовый директор должен заниматься управлением финансовыми потоками, а не закупочной логистикой и казначейством… Акционеры не смогли доверить выдачу наличных средств (командировочных и т. д.) неродственнику. Они не поняли, что бизнес-план — это не только документ, предназначенный для иностранных партнеров в качестве отчетной информации за прошедший период и получения эксклюзивных прав на поставку бренда. Не захотели руководители проводить и коррекцию организационно-функциональной модели, внедрять методы стратегического планирования («Для нашего бизнеса это невозможно!») и управленческого учета («Мы доверяем родственнику и его жене — главному бухгалтеру»). Они думали, что консультанты «увеличат» мотивацию персонала, но этого мы сделать не смогли (да и не пытались).