Затраты, связанные с качеством

Внедрение системы управления затратами, связанными с качеством, надо всегда проводить при позитивном отношении к ней сотрудников  компании. В противном случае ее назначение может быть понято превратно, поскольку такая система всегда выявляет массу отходов производства, ошибок и лишних расходов, которых  не должно быть в компании с грамотным  управлением качеством. Поэтому  особенно важно, чтобы все сотрудники, которых затрагивает эта система, начиная с руководителей компании, понимали, что управление затратами, связанными с качеством, служит средством  оздоровления экономики. Не имеет значения, с каких объемов затрат мы начинаем. Каждая компания уникальна в плане  ведения бизнеса, применяемых систем учета, различий в распределении  затрат, связанных с качеством. Поэтому  сопоставления с другими компаниями не имеют никакого смысла и их надо исключить. Важнее всего - ощутимое Движение вперед, наблюдаемое из года в год. Это и есть главная цель управления затратами, связанными с качеством.

Если программа управления затратами организована просто и  разумно, то она во всех областях деятельности компании служит надежной опорой для  внедрения инициатив, предлагаемых системой менеджмента качества или  программой обеспечения делового совершенства. Поэтому на начальных этапах внедрения  программы особое внимание надо уделить  ее тщательному планированию в интересах  достижения поставленных целей. Программа  не должна быть обязательно нацелена на выявление всех составляющих затрат, связанных с качеством. Напротив, ей надо сконцентрироваться на тех  составляющих затрат, которые наиболее сильно влияют на показатели деятельности компании.

Суждения о значимости того или иного элемента затрат должны вытекать не только из их абсолютных величин. Может оказаться, что некоторые  небольшие по своим размерам составляющие затрат имеют не меньшее значение, чем иные громадные по величине элементы. В любом случае программа обязана  охватывать все основные составляющие затрат, не упуская и тех, которые еще только предстоит оценить. После завершения начальной стадии внедрения программа может пройти переоценку и, если надо, может быть дополнена новыми деталями. Для большинства компаний даже на начальном этапе реализации программы удается выявить многие возможности для совершенствования их деятельности. Управление затратами, связанными с качеством, означает использование выявленных возможностей, которые обернутся не только повышением качества продукции, но улучшением финансового состояния и репутации компании.

Общие затраты на качество представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуг и ее себестоимостью при условии идеального качества. Как утверждал д-р Джуран, эти затраты - "золотая жила, которая ждет, когда ее начнут разрабатывать". Если вам удалось свести к нулю потери от дефектов и вы приступаете к снижению затрат на контроль качества, то вы не просто управляете затратами на обеспечение качества, но в прямом смысле начинаете ковать деньги.

 

Стратегия бизнеса  : методы стратегического планирования.

В сложившейся практике стратегического  планирования можно различить две  основных подхода: а) жесткий формализованный  и б) гибкий недетерминированный. По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под  прямым контролем и властью формализованных  правил и инструкций, к гибкой системе  стратегического планирования, для  которой характерно рациональное с  позиции фирмы поведение исполнителя  в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления. При гибком недетерминированном  подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы  адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического  плана может быть оправдано в  определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает свой бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.

При разработке стратегического  плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

Правила целей  и задач. При оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.

Правила стратегии  бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Правила организационной  концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.

Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

Процесс стратегического  планирования представляет собой замкнутый  цикл с прямой (от разработки стратегии  к определению оперативных целей  до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана  проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

- Анализ среды хозяйствования.

- Формулировка целей бизнеса.

- Стратегический анализ.

- Процесс экономических расчетов.

- Разработка программы действий и составление графика работ.

- Формирование бюджета.

- Мониторинг и корректировка плана.

Рассмотрим указанные  этапы подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

- анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

- изучение конкурентов и их стратегий;

- исследование тенденций изменений внешней среды;

- оценку рыночных характеристик спроса и предложения;

- характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется  изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время  является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления  о существующих внешних проблемах  и внутренних возможностях и недостатках  фирмы. Наличие внутренних сил для  использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие  действия.

При разработке стратегического  плана специалисты фирмы будут  предусматривать:

- для поля сильных возможностей — направления стратегии для получения отдачи сильных преимуществ фирмы;

- для поля слабых возможностей — направления по преодолению слабых сторон бизнеса;

- для поля сильных угроз — направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;

- для поля слабых угроз — направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

 

Цели фирмы можно классифицировать следующим образом:

а) идеал — это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться;

б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь в обозримом будущем;

в) подцель — результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они:

-должны быть достижимыми;

-в зависимости от горизонта планирования могут быть:

 а) долгосрочными, 

б) среднесрочными,

в) краткосрочными;

-множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо  сделать по мнению руководителей. Категория  желательности не должна иметь места  при постановке целей фирмы. Чтобы  намеченные цели служили исходным пунктом  для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо», а для этого  планы развития должны быть привязаны  к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются  с учетом:

-уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;

-результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;

-производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

 

В современной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели:

 а) положение фирмы  на рынке; 

б) инновационная деятельность;

 в) уровень производительности;

 г) наличие производственных  ресурсов;

 д) степень стабильности;

е) система управления;

ж) профессионализм персонала;

з) социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического  плана являются:

●максимизация ожидаемой прибыли;

●максимизация объема деятельности;

●увеличение доли рынка;

●выживание;

●производительность;

●диверсификация;

●качество продукции (услуг);

●финансовая стабильность;

●выход на новые рынки;

●научные исследования и разработки;

●личные амбиции руководства фирмы.

Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которых лидируют цели — получение прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

 

Экономические задачи стратегии  предполагают эффективное достижение целей экономическими методами и  средствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления  ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она  располагает. Поскольку эти ресурсы  всегда ограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей  обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с  оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким  образом, экономические задачи стратегического  плана фирмы предполагают такое  направление использования ресурса  на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния на достижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть  фирмы в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического  плана будут значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильно  выбрало и четко их сформулировало; во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал; в-третьих, отразило цели в системе  мотивации труда.

Цели фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее клиентам.

Понятно, что достижение таких диаметрально противоположных  целей, как производство дешевой  продукции и получение высоких  прибылей, требует сложного и четко  организованного управления, высокой  культуры бизнеса.

Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют  более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые  определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональных стратегий  осуществляется не только специалистами  по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.