Технология подготовки и реализации управленческого решения

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1. метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2. метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3. метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в  исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

То, как  правильно принимать решения, изучается  и описывается наукой и может  быть познано из книг. Принятие правильных решений - это область управленческого  искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера. [7]

 

2. Организация и алгоритм процесса разработки управленческого решения

 

В каждой организации имеются особенности  принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем  не менее, процесс разработки управленческого  решения имеет нечто общее  для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого  решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Первый  этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение  информации о ситуации, определение  целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика  ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация  о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области  разрешаемой управленческой проблемы.

Важное  значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки управленческих решений  важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих  воздействие на ее развитие.

С этой целью  необходимо сформировать оценочную  систему, в состав которой должны входить:

• критерии, характеризующие объект оценки;
• система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;
• принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.

Анализ  ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При  этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.

Задача  диагностики ситуации состоит в  выделении ее ключевых проблем и  характера их влияния. Данный элемент  призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного  воздействия на ее развитие; необходимость  в различных ресурсах, требующихся  для реализации управленческого  решения.

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

Второй  этап – разработка управленческого  решения – заключается в генерировании  альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих  воздействий, разработке сценариев  развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих  воздействий.

Широко  распространены такие процедуры  генерирования альтернативных вариантов  как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений  и т.п. В последние десятилетия  стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов  решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.

Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные  варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости  рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

Третий  этап принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные  экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых  управленческих решений. К числу  методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН и др.

По результатам  экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает  управленческое решение. При этом оно  может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения  требует согласования действий и  ресурсов по времени и месту. Это  достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в  процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность  изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

Четвертым этапом является реализация управленческого  решения на основе разработанного плана  мероприятий. Этап реализации решения  предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения до исполнителей является одним  из важнейших элементов организации  выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При  этом руководитель должен убедиться  в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей  цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения  исполнителей запланированными для  решения конкретных задач ресурсами.

Каждый  исполнитель должен быть наделен  определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий  реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель  имеет право принятия ситуативных  решений, являющихся прерогативой более  высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения  определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого  решения какие-то задачи выполняются  с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого  может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых  работ, перераспределения тех или  иных ресурсов (времени, финансовых и  материальных средств, сотрудников  и т.п.).

Пятым этапом является этап контроля реализации и  анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Контроль  реализации запланированных мероприятий  и действий обеспечивает эффективность  деятельности организации. В зависимости  от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления  контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих  воздействий с целью более  полного достижения поставленной управленческой цели.

Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ  предназначен для оценки эффективности  принятых управленческих решений и  должен включать:

• оценку сильных и слабых мест решений и планов;
• дополнительных возможностей и перспектив;
• дополнительных рисков

Результаты  анализа могут послужить побудительным  мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство  к переосмыслению и изменению  ее миссии и стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

2 ПРОБЛЕМЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

 

2.1 Анализ влияния внешней среды и рисков на разработку управленческого решения

 

Во второй половине 50-х – начале 60-х годов  среде предпринимателей и ученых-экономистов  произошло осознание необходимости  обеспечения длительного выживания  предприятий и фирм в условиях быстро и непредсказуемо меняющейся и внешней среды. С этого периода  связь фирмы с внешней средой стала рассматриваться как одна из главнейших ее характеристик. Данный подход к учету влияния внешней  среды основывается на том, что организации  полностью зависимы от внешней среды. Анализ деятельности фирм, предприятий  и организаций показывает, что  все они получают из внешней среды  необходимый для их деятельности комплекс ресурсов, поставляют производимую ими продукцию (работы, услуги) потребителям, функционируют с учетом правил, принятых во внешнем окружении, тенденций  и событий, имеющих место в  обществе и на рынке. Следовательно, что любая организация представляет собой открытую систему. Исходя из сказанного сформулируем понятие внешней среды.

Внешняя среда фирмы, предприятия или  организации – это совокупность активных субъектов и сил, действующих  за их пределами, не поддающихся контролю со стороны фирмы, предприятия или  организации и влияющих на возможности  фирмы, предприятия или организации  устанавливать и поддерживать отношения  с субъектами внешнего окружения  для достижения своих стратегических целей.

Среда прямого  и косвенного действия. Внешняя среда  фирмы достаточно разнородна. В то же время, все множество субъектов  и сил ее составляющих, принято  подразделять на две группы: среду  прямого и косвенного действия.

К числу  субъектов среды прямого действия, или микросреды функционирования фирмы, относят ее контактные аудитории:

• поставщиков;
• конкурентов;
• маркетинговых посредников;
• клиентуру.

Среда косвенного воздействия, или макросреда функционирования фирмы, представляет собой совокупность демографических, экономических, природных, научно-технических политических и  социо-культурных факторов.

В ее рамках функционирует не только сама фирма, но и все субъекты ее среды непосредственного  воздействия.

Рассмотрим  более подробно элементы среды косвенного воздействия.