Кадровый резерв

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций). Данный подход для работы с кадрами был характерен для Советского Союза и нехарактерен для развитых стран 

Модели кадрового резерва

Существует несколько моделей  формирования кадрового резерва. В  одной из моделей составляется прогноз  предполагаемых изменений в организационно-штатной  структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в  замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1–3 года. Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также  финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным  и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более  надёжным и целостным. При этом выбор  второго варианта не исключает составления  прогноза возможных изменений —  эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового  резерва.

[править]Типологии кадрового резерва

Выделяется несколько типологий  кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и другие) в зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности

резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;

резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

[править]Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва  основывается на следующих принципах:

актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

соответствие кандидата  должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для  конкретных должностей надо учитывать  не только общие требования, но и  профессиональные требования, которым  должен отвечать руководитель того или  иного подразделения, а также  особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной  культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие  должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее  образование и положительно зарекомендовавшие  себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие  стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

[править]Программы работы с кадровым резервом

Как правило, программы работы с  кадровым резервом включают следующие  стадии:

анализ потребности в кадровом резерве;

определение требований к резервистам;

выявление и оценка кандидатов в  кадровый резерв;

утверждение состава кадрового  резерва;

Обучение резервистов;

Назначение резервистов.

В российской практике выделяют два  основных подхода к работе с кадровым резервом:

Планирование преемственности. Данный подход подразумевает, что должности на которые готовятся резервисты заранее определены.

Работа с группой  высокопотенциальных сотрудников (HiPo). Сторонники данного подхода предлагают отталкиваться от талантливых сотрудников: выделять их в отдельный «пул талантов» без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом:

обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники);

мотивация сотрудников компании (грамотные  и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).

Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами  оценки и обучения персонала внутри компании и поэтому должны с ними согласовываться.

 

Адаптация персонала

Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация социально-психологическая — это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач.

Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения  специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Она происходит быстрее там, где есть активные контакты между новоприбывшими и работниками служб персонала. 
 
Помимо социально-психологической, различают следующие виды адаптации персонала:

Адаптация персонала психофизиологическая. Приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (участке, в цехе, лаборатории и т.п.). Во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)

Адаптация социально-организационная — приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.

В психологическом плане  адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых  функций и задач. Такая стратегия  обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск  способов налаживания деловых и  личностных взаимоотношений в новом  коллективе, организация темпа, ритма  и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств  освоения новых функций, мобилизации  творческих сил, направленности на достижения, проч.  
 
Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч.  
 
В качестве субъекта психологической адаптации в организации может выступать не только отдельная личность, но и группа работников, подразделение, бригада, любое целевое объединение или общность.

Планирование  карьеры 

 

Планирование карьеры руководителей  и специалистов — составная часть  кадровой политики фирмы, которая органически  входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, производственно-технических, управленческих, психологических и социальных задач.

Карьера руководителя и специалиста  — это всестороннее творческое и  профессиональное развитие личности в  процессе деятельности и его должностной  рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных  возможностях, непрерывном образовании, моти-вационныхпроцессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗоТе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных

характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и  специалиста представляет собой  планирование жизненного и трудовогопути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном  удлинении  сроков  пребывания  на  каждой  ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатыеиспытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной  системы замещения должностей для  конкретного руководителя или специалиста  за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения  должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост— это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения  должностей по иерархии управления в  управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных  подразделений, стажа работы и результатов  ежегодных аттестаций руководителей  и специалистов. Должности, начиная  с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей  в основном идет «по вертикали", но возможна и ротация на вновь  создаваемые структуры на предприятия, находящиеся в сложном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к  старшим и через систему кадрового  резерва.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных  категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его  деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других достижений НТП.

Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей  и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений  и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для  наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы (резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и  специалиста необходимо:

—        рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

—        определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификациируководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

—        предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

—        оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

—        учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Основой прогнозирования вакансий и замещения должностей могут  служить методические рекомендации по планированию

карьеры. Рассмотрим вариант методических рекомендаций по планированию карьеры.

1. Общие положения

1.1. Настоящие методические рекомендации  разработаны для ока

зания практической и методической помощи руководителям разных

уровней и работникам кадровых служб  по планированию карьеры ру

ководителей и специалистов.

1.2. Карьера работника — это  процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь  по службе, осваивает новые технологии  и технику, приемы, функциональные  и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры, как предприятия, так и самого работника.