Жизненный цикл организации

           
 
 

                 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

             1.2. АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

     Рассмотрев  различные модели жизненного цикла  организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в  той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

     Отсутствие  единой объективной модели обусловлено  тем, что авторами не были произведены  полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов  помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии  могут  занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты, [13, 75].

     Несмотря  на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в  том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

     Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в  том, что изменения на ранних стадиях  происходят более стремительно, чем  на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в  дополнительных эмпирических исследованиях.

     Стоит отметить также следующую особенность  описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения  информации о состоянии организации  на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного  объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается  в том, что основатели компании закладывают  «теоретический» фундамент будущей  организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

     С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто  из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного  отражения фактов, интересующего  исследователей и консультантов  по управлению.

     Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей  жизненного цикла организаций, выявили  основные их особенности, отметили имеющиеся  недостатки.

     В настоящее время в теории организации  чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и  организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

     В приведенной таблице 1. (ПРИЛОЖЕНИЕ) отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация, [15, 42].

     Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

 

     

       2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

     В жизненном цикле организации  отчетливо выделяются пять этапов:

     I. Предпринимательский этап — период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

     II. Этап коллективности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

     III. Этап формализации и управления — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

     IV. Этап выработки структуры — период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей ( стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

     V. Этап упадка — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

     Кривая  жизненного цикла характеризует  основную тенденцию изменений (исторического  развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании  ее структуры и системы управления. 
 
 
 
 

                   
 

                           2.1.ЭТАП ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

     Этап  предпринимательства (эксплерентный)- это этап зарождения фирмы, на котором  формируется ее первоначальная структура. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный  цикл продукции. Фирма уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, хотя еще не сложилась окончательно. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Их деятельность во многом носит рискованный характер.

     В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое  оформление организации, набор операционного  персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация  является социосистемой, так как  она состоит из людей, принадлежащих  единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и  системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены  организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями  и представлениями. На этом же этапе  начинается «ярмарка» знаний, когда  в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему  представлений, умения и навыки. Фирмы  возникают добровольно, потому что  они представляют более эффективный  метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма  ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры,[11,132].

     На  этапе возникновения фирмы очень  важно определить стратегию конкурентной борьбы. Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия нишевая - глубокая специализация производства  -  то, что организация может делать лучше других.

     Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный, волевой  характер.

     Организация-эксплерент образуется при наличии:

• оригинальной идеи, практически осуществимой и необходимой обществу;
• специалистов, заинтересованных в реализации идеи как товара;

• перспективы производства и сбыта товара на основе данной идеи.

Развитие  организации-эксплерента характеризуется  следующими факторами:

• вера лидера, возглавляющего группу, в успех предприятия;
• сплоченность группы вокруг своего лидера;
• мобильность и гибкость в инновациях;
• минимальный управленческий аппарат;
• простота внутриорганизационных связей;
• практически полная взаимозаменяемость специалистов;

• способность генерировать новый интеллектуальный продукт.

На  эксплерентном этапе организация  может либо выжить, либо погибнуть. 
 

                         
 
 

                                2.2.ЭТАП КОЛЛЕКТИВНОСТИ

     Этап  коллективности (патиентный). Развиваются  инновационные процессы предыдущего  этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации  затрачивают много времени на развитие механических контактов и  демонстрируют высокие обязательства.

     Происходит  рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

     Если  отбросить индивидуальные особенности  как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной  культуры. Этот этап можно условно  назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм  успех и неудачи организации  активно перерабатываются на всех уровнях  организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный  на предыдущей стадии, проходит через  активную проработку. Процессы экстернализации  и комбинации знаний выходят за рамки  индивидуального онтологического  уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных  членов коллектива трансформируются в  групповые ценности, согласовываются  цели, происходит формирование видения  организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с  внешней средой, формируются правила  взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

     Фирма-патиент  обладает наличием:

• новых изделий (товаров, услуг), проверенных рынком;
• специалистов, заинтересованных в завоевании рынка;
• необходимых инвестиций;
• перспектив производства и сбыта продукции.

Как правило, патиентный этап фирмы проходит успешно.

Кризис  организации-патиента может произойти по следующим причинам:

• неумение формировать потребности рынка, исходя из своих возможностей;
• перегрузки в работе;
• неподготовленность производства и неудовлетворительные условия труда, относительно низкая оплата труда;
• недостатки  в технической оснащенности;
• слабые производственные мощности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

            

                 2.3.ЭТАП ФОРМАЛИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ

     Этап  формализации и управления (виолентный). На этом этапе организация достигает  устойчивого положения на рынке, пика своего развития. Она чувствует  себя уверенно на рынке, увеличивается  ее конкурентоспособность. Структура  организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности, [4 ,63].

     Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение  через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

     Зрелость  организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.