Внутренняя среда организации

 

 

       Структура организации как внутренняя её переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей управления, т. е. конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное достижение целей организации.

 

 Рисунок 2.Структура и цель.

 

Главная функция организационной  структуры - обеспечение контроля и  координация. Рассмотрим две основные концепции, имеющие отношение к структуре: 

1)специализированное разделение труда

2)сфера контроля.

1)Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие — для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д. Европейские средневековые гильдии пошли даже дальше в вопросах специализации, всячески поощряя пожизненное занятие какой-либо одной работой.

Разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве  современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда  закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Специализация и разделение труда  значительно увеличивают производительность труда в организации. Однако если не будет четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет утеряна. Первым шагом в этом направлении является создание организационной структуры, скалярной цепи или иерархии.

Все организации, имеют четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все  члены занимают определенное место  в соответствии со своим авторитетом  или статусом. В нижней части иерархии находятся люди, которые заняты непосредственной работой, так называемые внеменеджментовые служащие. К ним относятся рабочие на фабрике, служащие агентств и т. д.

 

Над отдельными сотрудниками возвышается  менеджмент, который состоит либо из отдельного хозяина, либо из многослойной пирамиды. При этом одной из характерных черт менеджера является то, что он тратит большую часть своего времени на контроль за другими работниками. Внутри менеджмента выделяют три уровня:

1)Контролирующий, который руководит  деятельностью только отдельных сотрудников, - он не контролирует деятельность других менеджеров. Это мастера на предприятиях, чиновники. Основной упор в деятельности этого уровня менеджеров приходится на работу с людьми, межличностные отношения и решения, связанные с техническим исполнением.

2)Большая власть находится в  руках менеджеров среднего уровня. Главная задача среднего звена  менеджеров заключается в нахождении  правильных методов решения наиболее  важных задач. Средний уровень  менеджеров также участвует в  составлении планов и постановке задач для своих подразделений, а иногда и для организации в целом. Менеджеры среднего уровня - это руководители структурных подразделений, начальники отделов и т. п.

3)Высшие менеджеры отвечают  за постановку глобальных задач,  формирование стратегии развития и внутренних ценностей организации. Высшие менеджеры управляют работой средних менеджеров. Типичными званиями высших менеджеров являются президент, главный исполнительный директор или первый вице-президент (табл. 2).

 

Таблица 2.Типичные звания менеджеров

Тип организации
Уровень менеджмента	Коммерческие организации	Образовательные организации	Правительственные организации
Высший менеджмент	-Председатель совета директоров, -Президент,  -Исполнительный директор и их  заместители	Ректор и проректора	-Министр и его заместители,  -руководители комитетов
Менеджеры среднего звена	-Менеджеры структурных подразделений, департаментов, отделов	Деканы	Руководители управлений департаментов, отделов
Менеджеры первичного уровня	-Менеджеры  -координаторы, -мастера, -производители работ	Заведующие кафедрами	Руководители программ

 

 

       

В зависимости от размеров компании одни и те же люди, которые формируют планы на высшем уровне, могут также участвовать в их реализации на нижнем уровне, вплоть до управления рабочими.

Менеджеры всех уровней в разной степени охватывают все сферы  менеджмента, т. е. маркетинг, финансы, операционный или производственный менеджмент, административный менеджмент, персонал и другие разновидности  менеджмента.

    Одновременно с созданием скалярной цепи происходит и специализированное разделение труда, т. е. закрепление конкретной работы за специалистами.

На данный момент, что во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Обратите внимание, на разделение труда между руководителями низового звена (рис. 3).

 

Рисунок 3.Сфера контроля и уровни управления.

 

Осуществление разделения труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна, может быть организация по сравнению с ее конкурентами.

Не менее важно и то, как  осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы.

Центральной характеристикой преднамеренного вертикального разделения труда в организации является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей.  организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рис. 3. представляет пример вертикальной иерархии.

2)Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры.

Если одному руководителю подчиняется  довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере  контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления (рис. 4А).

Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре рис. 4Б).

 

Рисунок 4.Высокая и плоская структуры организаций.

 

 

В целом большие организации  с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

В организации А на рис.4 13 руководителей, каждый из которых имеет сферу  контроля, равную 2. В результате в  организации имеются 6 уровней управления.

В организации Б, где сфера контроля равна 6, существует только 3 уровня, несмотря на большее общее количество руководителей.

Не существует идеальной сферы  контроля. Многие переменные внутри самой  организации и во внешней среде  могут влиять на нее. Более того сфера контроля не является функцией размера организации. Например, Римская католическая церковь и компания по розничной продаже «Сирс», несмотря на огромные различия в целях и содержании деятельности, известны широкой сферой контроля и структурой, имеющей малое количество уровней. Церковь - организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, - имеет только 4 уровня. В отличие от нее, стандартная армейская рота, насчитывающая сто человек, имеет дюжину воинских званий и столько же уровней управления.

Необходимость в координации, существующая всегда, когда работа четко делится  и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

 

4)Технология

 

Технология - четвертая важная внутренняя переменная - имеет гораздо более  широкое значение, чем традиционно считается.

Социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья, будь то люди, информация или физические материалы, в искомые продукты и услуги.

Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает схожую трактовку: «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технология тесно связаны  между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе (рис. 5).

 

 Рисунок 5.Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей.

 

По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом, несомненно, является процесс, с помощью  которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование».

Первое применение стандартизации, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни - изобретателя хлопкоочистительной машины. Он высказал идеи стандартизации, выполняя по контракту работу по производству мушкетов для армии, которые до этого производились по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг, являющееся характеристикой нашего общества.

Сегодня существует очень малое  количество видов товаров, которые  в какой-то степени не были бы стандартизированы. Даже в автомобилях, сделанных по индивидуальным заказам, используют много стандартных компонентов. Стандартизация и механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распространены не только в сфере производства.

Стандартизация и механизация были уже широко известны. Когда в начале нашего века возникла автомобильная промышленность. В первые годы рабочий следовал за производимой машиной через весь технологический процесс, меняя, если необходимо, рабочее место, по мере установки основных компонентов на машину. Затем, в августе 1913 г. Генри Форд выступил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. Поскольку рабочим больше не приходилось терять время на переход от одного рабочего места к другому, время, требующееся на сборку автомобиля марки «Ти» сократилось.

Сегодня движущиеся конвейерные сборочные  линии применяются почти повсеместно  при производстве самой сложной  продукции. Некоторые операции на сборочных  линиях в настоящее время настолько специализированы, что рабочий у конвейера лишь подкручивает несколько винтиков на одном и том же узле изо дня в день.

Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры имели глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и в целом на управление. В результате этих и более поздних инноваций технология и задачи стали сильно влиять на организационную эффективность.