Влияние личностных качеств руководителя на восприятие его подчиненными

Выполняя эту  обязанность, современный руководитель выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это  управляющий, облеченный властью, руководящий  большим коллективом людей.

Во-вторых, это  лидер, способный вести за собой  подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные  эмоции.

В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно  преодолевающий внутренние и внешние  конфликты.

В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными  качествами, способный создать коллектив  и направляющий его развитие в  нужное русло.

В-пятых, это - инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера  и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация  и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение  заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов  работы; ознакомление со всеми новинками  в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых  идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти виды работ характеризуются: высоким  разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих  этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, руководитель общается с различными категориями  лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими некорректные требования и даже угрожающими, но в любом  случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория  людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В  разговорах с ними выражаться следует  четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы руководитель не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

Литература

1. Агапов В.С.  Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. - М.:МОСУ, 2000. - 30с.

2. Бабенко О.А.  Профессионально важные качества  личности менеджера//статья из интернет; найдена на сайте: http://psi.lib.ru

3. Занковский А.Н. Организационная психология - М.: Флинта МПСИ, 2000. - 647с.

4. Карпов А.В.  Психология менеджмента - М.: Гардарики, 1999. - 584с.

5. Кричевский  Р.Л. Если Вы - руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе - М.: Дело, 1996. - 384с.

6. Никифорова  Н.А. Формальный статус руководителя  как детерминанта восприятия  его подчинёнными. Дис. канд. псих. наук. - Иваново, 1998.

7. Психологический  словарь/Под ред. Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г. - 2-е изд., - М.: Педагогика-Пресс, 1996. - 440с.

8. Трифонов Е.В.  Психофизиология человека (толковый  словарь) - СПб.: Питер, 2000 - 356с.

9. Хьел Л., Зиглер Д. Теории личности - СПб.: Питер, 2001. - 608с.

10. Базаров Т.  Ю., Долгополова О. А. Психологические  аспекты управления персоналом  в системе государственной службы: Учебное пособие. Волгоград: Изд-во  ВАГС, 2002. 224 с.

11.Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические  секреты профессии - М.: ЦИТП, 1992. - 168с. 

Скрытое управление и манипулирование  подчиненными

Образованность  и самосознание работников постоянно  растет. Поэтому такие грубые методы управления, как приказ, окрик, открытое давление и принуждение уже не «работают». Более мягкие методы, в  частности, скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта  понуждения к действию позволяет  не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Как человек, личность и индивидуум подчиненный  может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходить его. Поэтому и вдумчивые руководители, и подчиненные, в принципе, заинтересованы в более мягких методах управления, щадящих обоюдное самолюбие. Вот  почему скрытое управление, если это  не манипуляция, предпочтительнее, чем  прямое принуждение.

Скрытое управление позволяет руководителю устранять противоречия между личными  целями и желаниями работников и  целями общеколлективными (в частности, производственными) и направлять энергию личностных мотиваций на достижение общей цели.

Поэтому грамотное использование руководителем  скрытого управления повышает его имидж в глазах подчиненных. Все это служит эффективной профилактикой конфликтов.

Манипулирование подчиненными

Напомним, что манипуляция – это частный  случай скрытого управления, отличающийся тем, что он совершается заведомо против воли адресата воздействия и  наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический).

Руководитель-манипулятор, имея право распоряжаться подчиненным  на работе, присваивает себе право  распоряжаться им как человеком, как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении его или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении – явном и грубом или утонченном и завуалированном. В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попирание достоинства людей. Но основная проблема – посягательство на личность – при этом так и не решается, а лишь загоняется вглубь сознания. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от завуалированной манипуляции, усиленной психологическими преимуществами манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутриличностным, его намного труднее распознать и труднее разрешить, поскольку борьба с другим осложняется борьбой с самим собой.

Поэтому имеется существенное этическое  ограничение на использование манипуляции  – она становится крайне аморальной в тех случаях, когда используется в личных целях руководителя и  когда насилие над личностью  превышает тот уровень, который  диктуется спецификой работы.

Примеры скрытого управления подчиненными.

Поручение трудного задания

Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в  его прямые обязанности – очень  трудоемкое, срочное или не очень  приятное.

Руководители  могут уменьшить возможное сопротивление  подчиненного несколькими способами:

• поблажками в работе незадолго до того, как дать поручение;
• обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;
• открытым вызовом, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.

Управление  строптивым подчиненным

Подобная  манипуляция нередко встречается  в служебных отношениях. Мишенью  воздействия могут выступать  различные обстоятельства: амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата. Автор неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник  говорил своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам  отбиться от него?» Иван Иванович, любивший перечить всем, а тем более выискивавший возможность показать, что начальником  нужно было назначить его, а не нынешнего руководителя, заявил:

– Это  задание выполнимо.

– Теоретически, конечно, да, но практически – невыполнимо.

– Я  знаю, как это сделать!

– Вы шутите?

– Не шучу.

– И  как же?

– Вы увидите, я это сделаю!

– Фантастика!

– Через 3 дня принесу Вам результат!

– Вот  спасибо! Груз с души сняли!

Задание было выполнено.

Метод желаемых ситуаций

Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это  далеко не всегда совпадает). Поэтому  оптимально, чтобы подчиненный сам  пришел к решению, отвечающему замыслу  руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно приходит к нужному для руководителя решению.

Это требует  высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации  деятельности подчиненных. Это –  высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют  себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, –  наилучшая демонстрация уважения к  работнику. Тогда он с большей  охотой идет на работу, более инициативен  и удовлетворен своим трудом.

Кроме того, для работника «завалить» дело, «спланированное» самим, это значит расписаться в своей несостоятельности, поэтому к выполнению своего решения  он подходит намного ответственнее, чем к решению руководства.

Дети  как стимул дисциплины

Начальник проводил планерку в  самом начале рабочего дня – в 8.00. Регулярно  были опаздывающие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил, что если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело  в том, что весьма значительную группу составляли матери, спешившие после  работы забрать детей из детских  учреждений. Они знали, что значит забрать ребенка последним: найти  его заплаканным, которому разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница  «объяснила», что «мама его не любит».

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняет на себя. Руководитель спрогнозировал эту ситуацию и использовал  ее в качестве мишени воздействия  на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления подтверждает справедливость известного правила менеджмента: исполняются  более качественно те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Управление  нерадивым подчиненным

Его осуществляют, например, используя метод Сократа. Суть этого метода состоит в задавании  цепочки вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.

Так, нужно дать поручение  сотруднику, который (это  известно по опыту) будет  спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности  и т.п. Возможен такой  вариант диалога:

Руководитель: Вы были на совещании  по вопросу о...?

Подчиненный: Да, был.

Руководитель: Вы, конечно, обратили внимание на пункт  четвертый решения?

Подчиненный: Да, а что?

Руководитель: Этот пункт прямо  адресуется Вам. Нужно  сделать... (дается поручение  и определяется срок).

Логика  последовательно задаваемых вопросов закрытого типа такова, что после  каждого ответа число степеней свободы  отвечающего сужается, ведь, отвечая  на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником  предыдущих ответов.

В рассмотренном  примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания  или читал на нем детектив (руководитель не исключает эти возможности), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить свое лицо». А сказавши «да», он отрезает себе пути к отступлению. Та же ситуация и со вторым вопросом.

В более  сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого  типа, чтобы привести оппонента к  нужному решению.

Примеры манипулирования  подчиненными

Манипуляция «Обещанного три  года ждут»

К руководителю на прием  пришел рабочий с  жалобой, что он до сих пор живет  в очень плохих условиях со своей  большой семьей. Полгода  назад начальник  пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз  простым обещанием  не обойтись, начальник  разыгрывает целый  спектакль: вызывает заместителя, ведающего  вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано  по данному вопросу. В присутствии  рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.