Влияние личностных качеств руководителя на восприятие его подчиненными

Значимым для  характеристики эмоционально-волевой  регуляции негативных состояний  в деятельности руководителя является и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивости) личности. В целом это сложное психическое образование характеризует субъективную тенденцию, склонность воспринимать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следовательно, эмоциогенные. Величиной резонанса определяется общая картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций - гиперэмоциональная оценка, другие её занижать - гипоэмоциональная оценка. Безусловно, в общем плане наиболее адекватным является некоторый средний - уравновешенный тип реагирования на ситуации - адекватноэмоциональный. А.В. Карпов Психология менеджмента. М.: Гардарики, 1999 - 584с.

Высокая эмоциональная  напряжённость управленческой деятельности, частые и по существу хронические  стрессы в ней, неожиданно возникающие  и непредсказуемо чередующиеся сложные, критические ситуации - всё это  выступает мощным источником для  развития ещё одной категории  негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления.

И эмоции, и волевые  усилия, и состояния, обеспечивая  регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются вовне - в его поведении, речи, мимике и  т.д. Эти проявления могут и должны контролироваться - усиливаться или  подавляться. Они могут использоваться руководителем как дополнительный и достаточно мощный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (или дезинформации) других о своих мыслях, намерениях, позициях. Владение экспрессивными средствами особенно важно для руководителя. Он «всегда на виду», и то, как он эмоционально реагирует, в каком состоянии находится, насколько выражены у него проявления «волевой натуры», насколько он в глазах других «владеет собой», существеннейшим образом влияет и на восприятие его подчинёнными, на его принятие или непринятие ими. Это определяет и общую эффективность его деятельности, т.е. его авторитет.

Здесь необходимо выделить три основных аспекта:

1. Субъективный  контроль за экспрессивными проявлениями своих эмоциональных и волевых состояний, за своим поведением в целом.

2. Умение владеть средствами экспрессивного воздействия на подчинённых (в частности, создавать имидж «волевого», «обаятельного», т.е. эмоционально-привлекательного, руководителя, а также твёрдого, умеющего владеть собой человека.)

3. Умение использовать  экспрессивные средства как канал  информации о других - подчинённых.  Это своего рода диагностическое  умение руководителя, когда он  по внешним и чаще всего  по эмоционально-экспрессивным проявлениям  получает важную информацию о  подчинённых и передаёт информацию  им. Диагностические умения складываются  из точности межличностной перцепции,  экспрессивной чувствительности  и психологической проницательности. А.В. Карпов Психология менеджмента.  М.: Гардарики, 1999 - 584с.

Морально-этические (нравственные) качества. Они являются залогом авторитета руководителя. Честность, порядочность, принципиальность - вот главные морально-нравственные качества, которые отмечаются в первую очередь и служат основой для любой личностной оценки. Они важнейшие, но не единственные. Согласно проведённым опросам, для коллектива значимы и такие качества как, справедливость, уважение к другим людям, умение держать своё слово, обязательность, доброжелательность. Все эти качества непосредственно коррелируют с психологическим климатом в коллективе.

Все перечисленные  личностные особенности оказывают  непосредственное влияние на формирование образа руководителя у его подчинённых, на то как он будет ими воспринят.

3. Социально-демографические  характеристики руководителя  как фактор восприятия  его подчинёнными

3.1 Пол руководителя  как фактор восприятия  подчинёнными

Руководители-женщины  в настоящее время представлены во всех сферах деятельности. Можно  привести немало примеров того, как  великолепно руководители-женщины  справляются со своей работой. Больше того, есть сферы производства, где  только руководитель-женщина имеет  шансы на успех. Например, предприятия, где работают в основном женщины (ткацкие, трикотажные и др.), ведь управление женским коллективом  имеет свою непростую специфику. Чем же отличается руководитель-женщина  от руководителя-мужчины? На основании  проведённых исследований В.Г. Зазыкин, А.П. Чернышев Менеджер: психологические секреты профессии. - М.: ЦИТП, 1992 - 168с. можно говорить о том, что отличает руководителя-женщину от руководителя-мужчины: высокая проницательность, хитрость, образное восприятие мира, мечтательность, сильный самоконтроль поведения, эмоциональная неустойчивость, тревожность. При принятии решений чаще опираются на интуицию, чем на логику. Любую информацию воспринимают эмоционально-образно, чувствительны к нюансам в общении, отношениях. А поэтому здесь уместно отметить, что руководители-женщины проявляют больший, по сравнению с мужчинами, интерес к межличностным отношениям. Руководящая работа, которой они поглощены полностью, восполняет в известной мере неполноту личной жизни. Мужчины, работающие под их непосредственным руководством, часто не понимают мотивы их решений и отношений - говорят: «Женская логика!». Да и сами женщины не всегда могут это объяснить: «Чувствуем, что надо именно так и всё».

В смешанных  коллективах женщины реже становятся лидерами (руководителями) и проявляют  меньшую склонность, чем мужчины, добиваться этой роли.

Результаты социологического опроса, направленного на изучение отношения к деятельности руководителя-женщины  показали, что: только 5,1% отметили, что  хотели бы работать под руководством женщины; 43,5% заявили, что им всё равно; 38,6% высказались отрицательно, у  остальных не было твёрдого мнения на этот счёт. Опрошенные отмечали в  основном трудности в прогнозировании  поведения и принятия решения  у женщин-руководителей, так как  в их мыслительной деятельности больше интуитивного. Кроме того, отмечались своеобразие эмоциональных реакций  и противоречие между женской  сущностью и выполняемой социальной ролью.

При этом считается, что руководители-мужчины обладают большей компетентностью в решении  групповой задачи, а также стремлением  доминировать в группе в силу наличия  определённого культурного стандарта  поведения: от исполнителя мужской  роли ожидают и соответствующего поведения.

3.2 Возраст руководителя  как фактор восприятия  подчинёнными

Процесс развития личности характеризуется динамичностью  и гетерохронностью. Каждому возрастному периоду свойственны особые качественные сочетания основных структур компонентов личности, на основании которых можно говорить о том или ином отношении работников к руководителям.

В результате проведённых  исследований Никифорова Н.А. Формальный статус руководителя как детерминанта восприятия его подчинёнными. Дис...канд. психол. наук - Иваново, 1998. были получены следующие оценки руководителей разных возрастных категорий: пик «расцвета» руководителей предприятий, по мнению работников, приходится на 41-50 лет. Наивысшие оценки, полученные руководителями этого возраста, показывают, что именно к этому возрасту достигается оптимальное сочетание знаний, жизненного и производственного опыта, коммуникативных навыков руководителя с его ещё довольно активным поведением. Ш. Бюлер подчёркивает, что к 45 годам «человек достигает расцвета зрелости. Для него характерна постановка точных и чётких целей, позволяющая добиться стабильности на профессиональном поприще…». В этом возрасте, - отмечает Э. Эриксон Л. Хьел Д. Зиглер Теории Личности. - Санкт-Петербург: Питер, 2001 - 608с.

, - развивается  максимальная потребность в самореализации.

Поэтому довольно высокая активность начальника цеха этой возрастной категории в сочетании  с опытом, мудростью, умением принимать  решения и т.д. приводит к восприятию его подчинёнными как наиболее эффективного руководителя.

Их более молодые (31 - 40 лет) и старшие коллеги (51 - 60 лет) оцениваются значительно ниже. Такие оценки обусловлены рядом  факторов. В числе них можно  назвать следующие:

1. для возрастной  группы 31 - 40 лет: примерно к 30 годам у человека завершается профессиональное самоопределение личности и происходит профессиональная стабилизация. Если для молодых людей, вступающих на руководящую должность, характерно отсутствие практического опыта, необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и пр., то по мере адаптации к производству эти недостатки с возрастом устраняются. Вместе с тем, в первые годы работы в процессе адаптации происходит отсев профессионально непригодных людей, и таким образом, в выборку более старших возрастных групп не попадают люди, которые в предыдущих возрастных группах могли оказаться в должности случайно. Молодые руководители имеют существенный отрыв в оценках также, потому что имеют короткий период интеграции в коллектив. Как правило, в этом возрасте происходит стадия освоения новой роли, которую называют «периодом проб и ошибок», а ошибки руководителя носят довольно глобальный характер и получают широкий общественный резонанс.

Влияние на восприятие молодых управленцев работниками  оказывают социальные стереотипы прошлых  лет, которые не связывают успешность директорской деятельности с молодостью. Руководители моложе 40 лет по-прежнему воспринимаются стереотипно: «молодо - зелено», но после 40 лет в них  видят оптимальное сочетание  опыта и молодости (т.е. энергии, активности), с ними связывают свои ожидания работники - «они могут сделать для предприятия  многое».

2. для возрастной  группы 51 - 60 лет: снижение оценок качеств личности руководителя старше 50 лет связано в какой-то мере с физиологическими факторами, т.е. ухудшением состояния здоровья, усталостью. В этом возрасте (51-60 лет) физическая активность снижается. Хотя инерция работы сохраняется, перспективы личности обращены в пенсионный период. Происходит перестройка мотивационной сферы. «Человек пересматривает свои цели с учётом своего профессионального статуса, физического состояния и положения дел в семье» (Ш. Бюлер).

Важно отметить, что подобные исследования Л.Р. Кричевский Если Вы - руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.:Дело, 1996 - 384с., проводимые в экономически высоко развитых странах мира, дали иные результаты. Так, например, средний возраст президентов (и руководителей) в крупных японских компаниях составляет 63,5 года. Л. Якокка: «Возраст - это во многом опыт, это не только природная, но и в значительной степени и социально детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя».[6,с.12]

Исходя из проведённых  исследований и приведённых выше примеров можно сделать вывод о том, что и пол руководителя и его возраст оказывают непосредственное влияние на восприятие его подчинёнными.

Выводы

1. Анализ различных  подходов к изучению личности  руководителя показал, что у  авторов нет единства в определении  компонентов многоуровневой структуры  личности руководителя;

2.Социально-демографические  характеристики оказывают непосредственное  влияние на восприятие руководителей  подчинёнными:

- По проведённым  исследованиям можно сказать  о том, что пол руководителя  оказывает существенный, хотя порой  и не объективный отпечаток  на восприятие им его подчинёнными. Опираясь на результаты эмпирических  исследований, Ф. Денмарк пришла к следующему заключению: «Многие предположения, что женщины-руководители существенно отличаются от мужчин-руководителей, совершенно не подтверждаются данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин относительно отношений между людьми, но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Установки о половых различиях в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения женщин-руководителей» Л.Р. Кричевский Если Вы - руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.:Дело, 1996 - 384с.. [Denmark, 1977.]

- Поскольку в  каждом возрастном периоде жизни  человека происходят изменения  в социальных ролях, в системе  ценностных ориентаций, накопление  опыта и знаний, это, безусловно, сказывается на поведении, характере  общения, направленности деятельности  человека, его активности, что, в  свою очередь, формирует определенную  оценку в глазах окружающих. При  этом каждый возрастной период  имеет свою характерную особенность.

3.Руководитель  должен обладать определённым  набором профессионально важных  личностных качеств, поскольку  сегодня фирмы выросли настолько,  что единоличное управление ими  стало практически невозможным.  Кроме того, у руководителей добавилось  и много внешних функций, в  том числе взаимодействие с  партнерами, профсоюзом, государственными  и политическими деятелями. В  современных условиях нужно чтобы  каждым направлением занимался  самостоятельный управляющий, а  глава корпорации становился  менеджером-организатором, основная  обязанность которого - координировать  деятельность группы менеджеров.