Создание эффективного рабочего коллектива для отдела в организации

Заинтересованность работника

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Заставить работника 

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Вера в способности

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Блокировка способностей

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Согласно полученным данным составляем графическую модель основного  управленческого отношения (Рисунок 3).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 Графическая модель основного управленческого отношения

Из данной модели видно, что в основном в  управленческом отношении руководство  опирается на заинтересованность работника в работе, так и пытается заставить его работать.

Применительно к реальной ситуации в организации,  следует отметить, что мотивирование  работников, с учетом индивидуальных особенностей каждого, как таковое  на предприятия присутствует. Руководители не особенно заботятся о вере в способности персонала.

Также следует  отметить, что в качестве стимула  используется только материальное вознаграждение. О перспективах карьерного роста, каких-либо иных нематериальных стимулах, опять  же, речи мало. Все это не позволяет раскрыть творческий потенциал специалистов, повысить интерес к работе, что отрицательно сказывается на эффективности деятельности предприятия.

Мотивационные предпочтения организационного поведения

Мотивация является одной из основных функций топ-менеджера, руководителя. Именно поэтому, необходимо учитывать мотивационные предпочтения работников.

Для выявления мотивационных предпочтений работников предприятия, как и при анализе двух предыдущих пространств управления, был использован метод опроса.

№	Вопрос	Варианты/Балл	Ответ
Мотивационное предпочтение «творческий  интерес»
1	Моя работа дает мне возможность  самовыражения	5	3
2	Больше всего я ценю в работе возможность создавать что-то самому	3	2
3	Мне нравится находить новые нестандартные  решения	4	2
4	Мне интересно решать новые задачи	5	2
5	Я получаю удовольствие от самого процесса работы	3	3
	Итого:	20	12
Мотивационное предпочтение «денежный интерес»
1	Единственное, что меня держит здесь  – это зарплата	2	4
2	Если мне предложат большую  зарплату, я отсюда уйду	3	6
3	За большие деньги я согласен выполнять даже неинтересную работу	2	6
4	Самый лучший стимул для меня –  повышение оплаты труда	3	6
5	Больше всего меня стимулирует  денежное вознаграждение	3
	Итого:	13	27
Мотивационное предпочтение «карьерный интерес»
1	Большое значение для меня имеет  перспектива карьерного роста	6	4
2	Ради продвижения по службе я  готов на многое	6	5
3	Карьера стоит многих лишений	4	5
4	Я стремлюсь занять высокую должность	5	5
5	Мнение руководства для меня важнее, чем мнение коллег	4	5
	Итого:	25	24
Мотивационное предпочтение «служебный долг»
1	Я чувствую большую ответственность  перед организацией, перед своими коллегами	6	5
2	Я серьезно отношусь к своим обязанностям	6	6
3	Я чувствую свою причастность к успехам  и неудачам организации	6	4
4	Я никогда не позволяю себе подводить  своих коллег	5	3
5	Я выполняю все свои обязанности, во что бы то ни стало	6	5
	Итого:	29	23

Творческий интерес:

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Денежный интерес:

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Карьерный интерес:

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

_{Служебный долг}

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Согласно  полученным данным строим графическую  модель мотивационных предпочтений (Рисунок 4):

 

 

 

 

 

Рисунок 4 Графическая модель мотивационных  предпочтений

Видно, что все мотивационные  предпочтения можно разделить на: творческий, денежный, карьерный интересы и служебный долг.

В первом случае «мотивационное ядро» проявляется у работника в чувстве долга по отношению к работе. Такой работник может особенно болезненно переживать несправедливое отношение к себе со стороны высшего руководства: ведь он отдает всего себя организации, а ее руководители не ценят в нем преданного сотрудника. У. него может быть особенно горькое разочарование.

В втором случае «мотивационным ядром» работника является карьерный интерес. Он работает, чтобы выстроить себе деловую карьеру либо в этой организации, либо в другой, если в этой не получится. И если он понимает, что «в этой» не получается, то тогда он может использовать ее в своих личных интересах: будет работать в ней, пока все «не выжмет для себя». Поэтому до поры до времени он может быть не очень чувствительным к несправедливым оценкам и даже глух к ним: ему важно продержаться в организации столько, сколько необходимо для накопления профессионального опыта.

В третьем случае «мотивационным ядром» работника может быть обеспечение достатка самому себе. Он работает откровенно ради денег, чтобы удовлетворить свои потребности и потребности своей семьи. Такая прагматическая ориентация подогревает в нем чувство несправедливости, если его недооценили и недоплатили, и он может даже выступить на защиту своих законных прав. Однако он может и терпеть унижения «за хорошие деньги».

В четвертом случае «мотивационное ядро» обнаруживается в стремлении работника к творческой самореализации. Он ценит в работе возможность реализовать свои способности, всесторонне использовать знания, получить удовлетворение от профессионального роста. Для него важно прежде всего социальное признание его профессиональных успехов. И если этого не происходит, он начинает испытывать чувство разочарования.

В зависимости от этих мотивационных  предпочтений и проявляется поведение работника в организации.

Из данных модели видно, что доминирующие мотивационные предпочтения сотрудников разделяют служебный и карьерный интересы.

Сфера деятельности анализируемой  организации – продажа. Такие понятия, как творческий подход, нестандартное видение решения проблемы, креатив – неразрывно связаны с ней.

Отсюда следует вывод, что желательными мотивационными предпочтениями в коллективе должны быть творческий интерес и служебный долг.

 

Организационная ориентация поведения

Руководители любой организации (коммерческой, государственной) постоянно  вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с одной стороны, обеспечивать сотрудничество работников в организации, а с другой — преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Проблема «конфронтация - сотрудничество» оказывается основным морально-психологическим противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотрудничества. Самыми яркими показателями их непрофессионализма оказываются антиэффекты конфронтации, которыми может наполняться организация. [7, стр.57]

 Для определения модели  организационного поведения на  анализируемом предприятии был  использован метод опроса, как  и при анализе других пространств. 

Таблица 8 Определение организационной  ориентации поведения

№	Вопрос	руководитель	рабочий
Противодействие работников
1	Часто мы мешаем друг другу  выполнять свою работу	2	2
2	У нас слабо развиты навыки организации  совместной работы	2	4
3	Сотрудники часто подставляют  друг друга	2	3
4	У нас каждый «тянет одеяло на себя»	2	2
5	Каждый отстаивает собственные  интересы, даже в ущерб интересам  коллег	4	6
	Итого:	12	17
Взаимодействие работников
1	У нас принято совместными усилиями решать спорные вопросы  между  отделами и подразделениями	6	5
2	У нас слаженный и сработанный  коллектив	4	4
3	Наши усилия направлены на достижение общих целей	6	5
4	Мы работаем одной командой	3	4
5	У нас хорошо налажена система  коммуникаций	6	6
	Итого:	25	24
Отчужденность работников от организации
1	Здесь меня держит только зарплата	2	4
2	Я работаю здесь только ради стажа и опыта	4	4
3	У меня нет желания проявлять  инициативу, я выполняю только то, что  от меня   требуют	2	5
4	Я хочу сменить работу	3	4
5	Успехи организации меня мало волнуют	3	2
	Итого:	14	19
Приобщенность работников к организации
1	Я могу с полным правом назвать  фирму, в которой работаю, моим «вторым  домом»	6	5
2	Я связываю свое будущее с этой организацией	6	4
3	Мне интересно здесь работать	6	4
4	Я чувствую свою нужность организации	5	6
5	Проблемы и успехи организации  я воспринимаю, как свои	6	6
	Итого:	29	25

Противодействие работников

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

_{Взаимодействие  работников}

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Отчужденность работников от организации

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Приобщенность работников к  организации

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Согласно полученным данным составляем графическую модель организационного поведения «сотрудничество - конфронтация» (рисунок 5).

 

 

 

 

 

 

 

Из графической модели видно, что организационное поведение  по детерминанте «сотрудничество - конфронтация» на анализируемом предприятии близко к идеальному – «сотрудничеству». На предприятии доминирует приобщенный тип работника.

При взаимосогласованной  модели поведения у работников формируется  панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач.

Организационную культуру можно  охарактеризовать как близкую к  культуре «общий дом», что, безусловно, положительно отражается на психо-эмоциональной обстановке в коллективе, уровне комфортности.

Но, нельзя не отметить, что  и как на каждом предприятии, имеет  место разделение коллектива на мини-группы (неформальные группы), что связано  с особенностями социотипов работников, их совместимостью, общими интересами на работе и вне ее.

Также, не могу не сказать  о таком явлении, как парадокс «наоборот». Как ни странно, и действительно  ни парадоксально, но в таком, казалось бы, сплоченном и дружном коллективе этот парадокс имеет место.

Суть данного парадокса  заключается в том, что данный парадокс основан на блокировке в организации определенных потребностей работников. Это может быть блокировка потребностей в признании, саморазвитии, и т.д. В этом случае работник самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Это в свою очередь, свидетельствует об определенной дискриминации к работнику со стороны руководства. Для устранения данного парадокса необходимо совершенствовать систему мотивации, о чем уже говорилось раньше.

Организационная сущность управления

Организационное поведение  следует понимать, прежде всего,  как управленческий процесс. В связи  с этим  важное место занимает вопрос о том, какую роль в управленческом процессе играет руководитель.

Управленческие отношения  в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы.

Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:

- автократические - работники  подчиняются силе (воле) руководителя;

- технократические - подчиняются производственному процессу;

- бюрократические - подчиняются организационному порядку нередко в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

- демократизаторскими - руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

- гуманизаторскими - уважает человеческое достоинство работников, проявляя заботу о них;

- инноваторскими – предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.

Для определения сочетания  формализованных и персонализированных  управленческих отношений, а также  выявления степени выраженности той или иной ориентации, был использован  метод опроса. Структура опросника: шкала оценивания – пятибалльная: 2балла – если полностью согласен, 1 балл – частично согласен, 0 баллов – совсем не согласен. Чем больше баллов, тем наиболее выражена направленность того или иного организационного поведения.

 

Таблица 9 Определение управленческих ориентаций руководителя

№	Вопрос	Варианты/Балл	Ответ
Формализованные управленческие отношения
1.1 Бюрократическая  ориентация руководителя
1	В нашей организации имеет  место необоснованно большое  количество совещаний.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
2	Для нашей организации  характерна замедленная реакция  на требования рынка.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
3	В нашей организации имеет  место непомерное расширение товарно-материальных запасов.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
4	В нашей организации процесс  принятия управленческих решений весьма сложен.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
5	Для нашей организации  характерна передача проблем из одного отдела в другой.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
	Итого:		1
1.2 Технократическая  ориентация управления
1	В нашей организации степень  вовлеченности работников в производственный процесс оценивается только с  точки зрения исполнителей рабочих  функций: «Мое предприятие должно работать как отлаженный часовой механизм».	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
2	В нашей организации социальные процессы подгоняются под жесткие  дисциплинарные схемы.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
3	В нашей организации не уделяют внимания пониманию психологических  проблем.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
4	У руководства возникают  трудности с делегированием полномочий, с управленческим взаимодействием  по «горизонтали» на уровне межличностного общения.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
5	В нашей организации количественные критерии оценки работы преобладают  над качественными.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
	Итого:		3
1.3 Автократическая  ориентация руководителя
1	Для нашего руководящего состава  характерно стремление подчинить работников своей воле, вопреки нашим интересам.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
2	Для нашего руководства характерна категоричность в суждениях, грубость, жесткий контроль.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
3	Для нашего руководства характерна прямолинейность оценок, непримиримость к критике.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	2
4	Наш руководитель совмещает  в себе роли собственника, предпринимателя  и менеджера.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	2
5	Про наше руководство можно  сказать, что оно потеряло «обратную  связь» с работниками.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
	Итого:		7
Персонализированные управленческие отношения
2.1 Гуманизаторская ориентация руководителя
1	Можно сказать, что наш  руководитель воспринимает рабочий  коллектив как «большую семью».	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
2	Деловые и личные качества работников используются руководством для профессионального роста.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
3	Руководство относится к  работникам как к главному ресурсу  производства.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	2
4	Руководитель помогает работникам решать их личные проблемы.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
5	Руководитель ценит межличностные  отношения больше, чем деловые.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
	Итого:		3
2.2 Демократизаторская ориентация руководителя
1	Наш руководитель отслеживает  «обратные связи» от работников, чтобы  лучше корректировать управленческие ситуации.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
2	Наш руководитель выслушивает  не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения низовых работников.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
3	Руководитель всегда выносит  свои идеи на обсуждение компетентных лиц.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
4	Руководитель предпочитает использовать компромиссные решения  проблем при оценке баланса интересов.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
5	Можно сказать, что руководитель культивирует либерализм в управленческих отношениях.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
	Итого:		3
2.3 Инноваторская ориентация руководителя
1	Руководитель всячески поддерживает нововведения работников.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
2	Руководитель стремится  создать творческую обстановку для  постоянного обновления новаторских  идей.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
3	Для нашего руководства характерна постоянная модернизация, смена идей.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
4	Наше руководство имеет  банк инициативных предложений.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	0
5	Если руководитель видит  рациональное зерно в новаторских  предложениях работника, то он представляет ему необходимые полномочия.	Полностью согласен – 2 Частично согласен – 1 Полностью не согласен -0	1
	Итого:		2