Механизм менеджмента

       Одной из веских причин, определяющих особое значение проблематики сохранения таких кадров, являются убытки, которые может принести уход работника, обладающего высоким потенциалом. Прямые расходы, свя­занные с этим (в частности, на прекращение контракта по найму, замещение образовав­шейся вакансии), хорошо поддаются учету и документированию. Но есть и косвенные по­терн (например, снижение производительно­сти труда), которые трудно оценить; они, как правило, остаются в тени. Кроме того, уход перспективною сотрудника может повлечь за собой резкое увеличение текучести кадров в отдельных подразделениях и даже распад це­лых коллективов.

       В проведенном эмпирическом исследо­вании предпринята попытка установить крите­рии, являющиеся решающими для закрепле­ния перспективных кадров на предприятии. Проект состоял из четырех взаимосвязанных и следующих один за другим этапов. Исходным пунктом послужило изучение специальной ли­тературы на тему сохранения персонала.       Это позволило окончательно определиться с крите­риями и методологическими подходами, выра­ботать технологию дальнейшей работы и со­брать необходимую базу для сравнения. (см. Приложение 4)

       В холе исследования опрошено свыше 500 сотрудников производственного предприятия химической отрасли и фирмы, работающей в финансовом секторе. К перспективным кадрам часто относят лишь молодых людей, однако обследование показано, что возраст в этом плане не является главным. На изучаемых предприятиях к дан­ной категории персонала было причислено много сотрудников в возрасте свыше 40 лет.

       В целом установлено, что для перспективных кадров  характерны следующие качества: высо­кий уровень профессионального образования, сильная мотивация и удовлетворение от вы­полнения сложной работы, социальная компе­тентность в общении с коллегами и руководством, постоянная потребность в повышении квалификации и личном самообразовании.

       Респондентов попросили указать факторы, наиболее влияющие на их мотивацию продол­жения текущей деятельности (актуальные мотивационные), и факторы, важные при выборе места работы (потенциальные мотивационные).

Большинство опрошенных сотрудников из ряда наиболее значимых для мотивации элементов в качестве определяющего крите­рия выбрало уровень компетенции, необхо­димый для выполнения закрепленных функций. Потребность в разнообразии и осмыс­ленность работы поставлены на второе место. Далее названы такие факторы, как значимость деятельности работника в масштабе всего предприятия, использование сотрудника в со­ответствии с его квалификацией и достаточ­ная свобода действий.

       На следующем этапе проводилось более углубленное изучение аспектов, являющихся важными для перспективных кадров при вы­боре места работы. Результаты даны в таблице. Она представляет рейтинг факторов, наиболее влияющих на мотивацию, по частоте их упо­минания.

Из ответов респондентов, очевидно, что в обеих изучаемых структурах содержание рабо­ты (задачи и характер деятельности) выступает в этом вопросе решающим условием. На второе и третье места в списке приоритетов поставлены отношения с непосредственным начальством и коллегами. Менее важными оказались заработ­ная плата (четвертое место) и прочие материа­льные стимулы.

       Значение организационно-управленче­ской культуры и коммуникационной среды одинаково ранжировано в обеих обследуемых структурах (соответственно пятое и шестое места). Имидж предприятия оценен по-разно­му: химиками он поставлен на предпоследнее место в рейтинге, а финансистами признан более важным и занял седьмое место, предше­ствуя таким аспектам, как возможность повы­шать квалификацию и обучаться, безопас­ность труда, форма работы, место и время ра­боты.

       Большое различие между двумя исследуе­мыми организациями проявилось в том, на­сколько причисление сотрудника к перспективным кадрам  влияет на его закрепление на пред­приятии. В финансовой сфере сам факт принадлежности к данной категории способству­ет сохранению персонала. В химической от­расли, напротив, присвоение работнику ста­туса перспективного само по себе еще ничего не значит и не особенно способствует его по­ложению на предприятии. Здесь таким факто­ром выступает возможная продолжительность ношения «титула» - чем дольше сотрудник бу­дет в составе когорты перспективных, тем ме­ньше вероятность смены места работы. У фи­нансистов подобной взаимозависимости не обнаружено.

       Дополнительно респондентов попросили оце­нить значение различных мотивационных мо­ментов для себя лично и то, насколько реали­зуются эти факторы на их фирмах. В результа­те выяснилось, что в обеих структурах опро­шенные негативно относятся к состоянию внутренней информационно - коммуникаци­онной среды. Для придания ей большей про­зрачности необходимы дополнительные меры и оптимизация процессов.

       В целом из противопоставления желаемо­го и действительного очевидно, что имеется настоятельная потребность в совершенство­вании организационно-управленческой куль­туры, внутренней коммуникационной среды и имиджа предприятия. При этом выявилось, что в финансовой компании такие аспекты, как рабочее время, место и транспорт к месту работы, форма работы в реальности оказались лучше, чем это желаемо и важно для данной категории сотрудников.

       Что же в большей степени влияет на закрепле­ние перспективных работников: деньги, поль­за обществу или имидж? Оказалось, что не всех работников можно мотивировать остава­ться в той или иной структуре на длительный срок, используя одинаковые стимулы. В част­ности, существуют различия в мотивации перспективных кадров  в зависимости от отрасли. В то время как опрошенные сотрудники пред­приятия химической отрасли отдачи предпоч­тение нематериальным мотивационным фак­торам, респонденты из компании финансово­го сектора проявили заметный интерес к со­циальным и материальным стимулам.

       В целом можно сделать вывод: в зависи­мости от отрасли и особенностей предприятия мотивационные факторы у перспективных кадров разнятся. Поэтому определение таких факторов должно проводиться для каждой компании индивидуально.

       В настоящее время заработная плата как стимул уже не имеет такого существенного долгосрочного влияния, как это было раньше. Перспективные кадры рассчитывают на стан­дартную для отрасли и региона заработную плату. Причем отметим, что значительное дополнительное материальное поощрение мо­жет вызвать и негативные последствия (на­пример, эффект вытеснения или коррумпи­рованность). Поэтому система стимулирова­ния должна охватывать не только материаль­ные рычаги. Так, среди факторов, влияющих на сохранение персонала, эффективными мо­гут считаться долгосрочные нематериальные и социальные стимулы.  В частности, такие  как отношения с непосредствен­ным начальником и коллегами в коллективе, а также на организационно-управленческую культуру предприятия.

      Для перспективных кадров сама по себе деяте­льность, имеющая глубокий смысл и полная труднодостижимых рубежей, является награ­дой. Чем выше у них шансы для роста внутри фирмы, тем меньше опасность смены ими ме­ста работы. Следовательно, этой опасности может быть противопоставлена хорошо структурированная и прозрачная система карьер­ного продвижения.

Предлагаемые возможности служебного роста, повышения квалификации непосредст­венно на рабочем месте и вне его должны раз­рабатываться с учетом индивидуальных осо­бенностей сотрудника. Это требует определен­ной гибкости со стороны предприятия. При­чем особое внимание стоит обратить на то, что­бы на предприятии была возможность строить не только управленческую карьеру, но и карье­ру экспертную, подразумевающую повышение профессиональной квалификации. Сотрудни­кам должны предлагаться на выбор различные карьерные модели (линейная, экспертная и проектная). Во многих компаниях система ка­рьерного продвижения охватывает также пла­нирование резерва на замещение некоторых ключевых должностей, что также дает положи­тельные результаты.

       Перспективные кедры представляет собой для лю­бого предприятия резерв настоящих и будущих руководителей различных уровней. Поэ­тому данная категория сотрудников жизненно важна для дальнейшего существования любой компании. В эти кадры нужно вкладывать де­ньги и нужно завоевывать их доверие. Благо­даря своей роли на предприятии они. как пра­вило, очень хорошо информированы о проис­ходящих событиях внутри и вне  его. Кроме то­го, они в большинстве случаев высоко конку­рентоспособны на рынке труда. Поэтому все­гда существует опасность, что они могут быть «украдены» конкурентами.

       Если фирма не хочет потерять лучших со­трудников, необходимо открыто, своевремен­но и честно обсуждать с ними имеющиеся трудности и проблемы и привлекать их к ре­шению последних. Только соответствующая прозрачность в информационной и коммуни­кационной политике укрепляет доверие рабо­тников к предприятию.[10]

       Также для закрепления кадров на предприятии следует использовать дополнительные источники мотивации. С их помощью можно создать сплоченную команду, способную эффективно работать.

       Опыт многих российских и западных компаний подтверждает - показатели работы фирмы в целом можно значительно улучшить, если служба персонала занимается стимулированием сотрудников. Существуют различные мероприятия, способы и методы, направленные на достижение цели. Это и тренинги командообразования, объединяющие всех членов коллектива, и грамотно проведенные корпоративные праздники, на которых должна учитываться любая мелочь, и даже рабочие совещания, проводимые в соответствующей  атмосфере. В этом случае повышается вероятность достижения мотивационного эффекта.

       Цель мотивационных мероприятий - воздействие на сотрудников для выявления и выработки у них побудительных причин достижения наилучших результатов в работе. Такие специальные мероприятия от­личаются от рабочих встреч и обучающих программ главной управлен­ческой задачей. При подготовке и проведении мотивационных мероп­риятий Необходимо использовать практический инструментарий, пред­ставляющий собой меры, направленные на достижение поставленных целей.

  Тренинги командообразования.

       Их основной целью является сплочение людей, приобретение ими навыков конструктивного общения, помощь в построении взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. Дополнительной задачей данного тренинга может быть и выработка навыков работы.

       Можно выделить два принципиально разных варианта тренинга, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы, особенности проведе­ния и восприятия.

       1.  Экстремальный, спортивный. Этот вариант хорош тем, что по­зволяет людям в непривычной обстановке проявить себя и увидеть новые качества друг друга. Как правило, здесь предполагается физичес­кая активность и при условии хорошей подготовка и достойного прове­дения мероприятия проходит на большом эмоциональном подъеме, по­ток долго вспоминается и действительно помогает участникам сплотить­ся и раскрепоститься.

К минусам такого тренинга можно отнести сложность подготовки, особые требования к месту проведения, высокие затраты, а также тот факт, что в нем будут участвовать разные по возрасту, физической под­готовке и комплекции люди, и это может вызвать дополнительные затруднения. Наиболее эффективен данный вариант, когда цель тренин­га - дать эмоциональную встряску многократно тренированным до это­го членам коллектива.

       2. Без экстремальных, но с нестандартными ситуациями. В этой программе обучение командообразованию чаще всего сочетается с эле­ментами тренинга коммуникативности и креативности. Здесь предполагается  большое количество игр, творческих  заданий,  выполнение кото­рых требует командной работы, но без особой физической активности.

Этот вариант значительно легче в подготовке и проведении с точ­ки зрения организации и выбора места, к тому же не требует существен­ных затрат. Как правило, он позволяет развить у участников дополни­тельные навыки. По сравнению с первым видом данного тренинга эмо­циональный накал не столь высок. Однако если основная цель - моти­вировать людей на командную работу и способствовать их лучшему узнаванию друг друга, то это вполне достойный вариант.

       Тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести, мо­гут стать мотивационными мероприятиями. После тренинга люди работают легче, интереснее, разнообразнее и успешнее.

       С помощью тренингов можно привить людям необходимые навы­ки и дать заряд мотивации, таким образом цель тренинга - мотивировать, зажечь, отвлечь от по­вседневной рутины, добавить заряд энергии и бодрости.

    Конференции, общие сборы,  корпоративные праздники

       Такие мероприятия, как конференции, корпоративные праздники, позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и праз­днованием торжественных событий. В каждой компании планируются и про­водятся такие мероприятия по-разному, в зависимости от бюджета и традиций, но  все же есть несколько факторов, которые стоит учитывать, чтобы добиться мотивационного, а недемотивационного эффекта.

      На таких мероприятиях должны быть одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол 6 коллектив). Нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила (поведение, стиль одежды и т. п.), чтобы не ставить их в слож­ное, неловкое положение. Для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более комфортно.