Механизм менеджмента

       Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворен­ности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обес­печить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие, организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогащения труда,  работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлет­ворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение | труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

       Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпо­читают.

       Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят.

       В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотиви­рующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспри­нимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в кон­кретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что, для того чтобы объяснить механизм мотива­ции, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и пара­метры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процес­суальных теорий мотивации.

       Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рас­сматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распре­деляет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процес­суальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

       Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера—Лоулера.

       а)Теория ожиданий,

       Она часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации чело­века на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или при­обретению желаемого.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность воз­награждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3—Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит до­полнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работ­ника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

       Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р—В) есть ожидания опреде­ленного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результа­тов. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный спе­циалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привиле­гии.

       В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать чет­кой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или возна­граждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результа­ты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

      Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — это валент­ность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предпола­гаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникаю­щая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, мо­жет и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотива­ции факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой[6]. (см. Приложение 3)

       Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предостав­ляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство органи­зации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотруд­ников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

       Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

       б) Теория справедливости

       Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

      Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

       Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производи­тельность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправед­ливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, полу­чает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

       в) Модель Портера—Лоулера

       Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процес­суальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожи­даний и теории справедливости. В их модели, показанной на, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полу­ченные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера—Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью воз­награждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действи­тельно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера—Лоулера устанавливается соотношение между вознаграж­дением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

       Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что резуль­тативный труд ведая к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабо­чие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выпол­ненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

       Модель Портера—Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация  не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способ­ности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

       Также рассмотрим теорию подкрепления. Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления ра­ботников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведе­нием сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватно­го использования немедленного вознаграждения и наказаний.

       Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менедж­мент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирова­ния поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, — так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наобо­рот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия.

       Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, по­давление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа под­крепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться.

      1)Позитивное подкрепление. Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное при­бытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «прият­ные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

       2)Отказ от нравоучений. Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вы­нуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

       3)Наказание. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности нака­заний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.