Анализ системы управления организацией (состав, структура, особенности)

     Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала следующие принципиальные положения:

     1. Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

     2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

     3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

     4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

     5. Осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности. 

     Органический  тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

     Главным свойством таких структур, известных  в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

     - отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений

     - сокращение числа иерархических уровней

     - высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом

     - ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию

     - взаимная информированность

     - самодисциплина

     Иерархический тип представлен следующими структурами:

     I. Линейная.

     Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. 

                  

     Рис. 2. Линейная организационная структура 

     Преимущества  линейной структуры:

     1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

     2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель;

     3. Ясно выраженная ответственность;

     4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

     Недостатки линейной структуры:

     1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

     2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

     3. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

     4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

     5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

     6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

     7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

     8. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

     В современных условиях недостатки структуры  перевешивают ее достоинства. Такая  структура плохо совместима с  современной философией качества.

     II. Линейно – функциональная.

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. 

             

     Рис. 3.  Линейно - функциональная организационная структура 

     Достоинства линейно - функциональной структуры:

     1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

     2. Некоторая разгрузка высших руководителей;

     3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

     4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Недостатки  линейно - функциональной структуры:

     1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

     2. Тенденции к чрезмерной централизации  управления;

     3. С трудом реагирует на изменения.

     4. Затрудняет горизонтальное согласование

     Линейно - функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

     III. Функциональная.

     Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

                

     Рис. 4. Функциональная организационная структура. 

     Достоинства функциональной структуры:

     1. Сокращение звеньев согласования

     2. Уменьшение дублирования работ

     3. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

     4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

     Недостатки  функциональной структуры:

     1. Неоднозначное распределение ответственности

     2. Затруднённая коммуникация

     3. Длительная процедура принятия решений

     4. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

     IV. Дивизионная.

     Эта структура появилась в  конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

     Преимущества  дивизионной структуры:

     1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

     2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; 

     

     Рис. 5. Дивизионная организационная структура 

     3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

     4. Более тесная связь производства с потребителями.

     Недостатки  дивизионной структуры:

     1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

     2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

     3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

     4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

     5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

     Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при  нестабильном окружении они рискуют  повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

     Органический  тип включает в себя следующие структуры:

     I. Матричная.

     Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.