Экономическая эффективность совершенствования управления материально-техническим снабжением на базовом предприятии энергообеспечения

Рис.1 Структура управления предприятия.

 

 

 

 

 

Штат предприятия содержит:

1. Генерального директора;
2. Главного инженера;
3. Главного агронома;
4. Главного бухгалтера;
5. Старшего экономиста;
6. 3 бухгалтера;
7. инспектор ОК;
8. заведующий автогаражом;
9. заведующий МТН;
10. механик;
11. мастер – наладчик;
12. Гл. энергетик, гл. электрик;
13. заведующий столовой;
14. заведующий складом запчастей;

 

На предприятии  действует линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура  управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической  структуры. Ее основу составляют так  называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

 

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и  задач. Соответственно строится и система  материального поощрения, ориентированная  прежде всего на достижение высоких  показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

 

 Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур  управления показал, что они  наиболее эффективны там, где  аппарат управления выполняет  рутинные, часто повторяющиеся и  редко меняющиеся задачи и  функции. Их достоинства проявляются  в управлении небольшими предприятиями,  а также организациями с массовым  или крупносерийным типом производства. Если компания работает не  только на внутреннем, но и  на международном рынке, эта  структура может быть полезной  только в случае однородности  требований к продукту и технологии  его изготовления на всех видах  рынка. Если же спрос на разных  рынках различен, структура неэффективна.

 

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она  не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке» отношений  между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой  гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей  информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость  согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем  работы руководителя организации и  его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений; превышаются нормы  управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют  необходимые при этом типе структуры  нормативные и регламентирующие документы.

 

Распределение обязанностей руководителей  и специалистов предприятия.

 

Функции управления	Перечень  должностных лиц, ответственных за работу
Общее руководство	Генеральный директор
Оперативное управление производством	Генеральный директор
Планирование производством и экономический анализ	Генеральный директор, гл. бухгалтер
Технологическое руководство	Гл. агроном
Техническая  и конструкторская подготовка производства	Гл. инженер
Энергетическое обслуживание	Гл. энергетик, гл. электрик
Ремонтное обслуживание	Зав. МТН
Финансовая деятельность	Гл. бухгалтер
Бухгалтерский учёт	Гл. бухгалтер
Материально техническое обслуживание и сбыт	Гл. инженер
Контроль качества продукции	Генеральный директор, гл. агроном
Транспортное обслуживание	Зав. авто гаражом
Организация защиты растений	Агроном

 

2.3 Технология разработки  и принятия управленческих решений

на ООО «Ключ-Агро».

 

Управленческое решение – это  выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям.

 

В управлении важно учитывать  личные, коллективные и общенародные интересы трудящихся, но особую роль, безусловно, играет личный интерес. Следует помнить, что удовлетворение личных интересов, повышение материальной заинтересованности происходит не только за счёт фонда  потребления, но и за счёт фонда накопления. Поэтому руководители хозяйств и  их подразделений  используют в процессе управления не только заинтересованность работников в получении более  высокого заработка, но и заботятся  о создании лучших условий труда  и быта, стараются развивать их творческие способности.

Процесс принятия управленческого  решения обычно включает следующие этапы: диагноз проблемы, выявление альтернатив, формулирование ограничений и критериев для принятия решения, оценку альтернатив, выбор альтернативы.

 

В целом управление трудовыми  ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения  будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала: создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной  платы и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация:  введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания  того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой  деятельности и доведения ее до работника;

8. Повышение, понижение,  перевод, увольнение: разработка  методов перемещения работников  на должности с большей или  меньшей ответственностью, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы, а также  процедур прекращения договора  найма;

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей  и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Таким образом, персонал предприятия  становится основным объектом управления, что в первую очередь связано  с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а  также возрастанием роли человеческого  фактора в процессе производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Анализ экономической  эффективности управления предприятия.

 

Анализ экономической  эффективности управления производится по ряду показателей за последние 3 года.

- показатель эффективности  управления Эу:

, где П – прибыль, тыс.  руб.; Zу – затраты на управление, тыс. руб.;

В 2008 году:

      В 2009 году:

В 2010 году:

- коэффициент численности  управленческих работников Кч:

, где Чу – численность работников  управления; Ч – общая численность  работников предприятия;

В 2008 году:

В 2009 году:

      В 2010 году:

- коэффициент затрат на  управление Кз:

, где Зу – затраты на  управление, тыс. руб.; З – общие  затраты, тыс. руб.;

В 2008 году:

В 2009 году:

В 2010 году:

- коэффициент затрат на  управление на единицу выпускаемой  продукции Кзп:

, где Qп – объем выпускаемой  продукции,ц.

В 2008 году:

В 2009 году:

В 2010 году:

Таким образом, в течении  рассматриваемого периода наблюдается  постепенное увеличение эффективности  управления, что связано с увеличением  прибыли на предприятии. Коэффициент  численности управленческих кадров увеличилось, из-за сокращения численности  работников по отношению численности  управленческого персонала. Коэффициент  затрат на управление уменьшился, что  связано с увеличением доли общих  затрат. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции  увеличился с 0,005 до 0,0061 в течение  рассматриваемого периода в связи  с увеличением заработной платы  управленческому персоналу по отношению  к объемам произведенной продукции.

На основании исходных данных можно сделать вывод, что  предприятию необходимо проводить  мероприятия по увеличению объемов  производства продукции и повышения  ее конкурентоспособности на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Параметр	2008 г	2009 г	2010 г
Движение рабочей силы
Кол-во ИТР	25	20	24
Кол-во СКП	8	6	8
Вспомогательные рабочие	39	30	37
Всего на предприятии	258	201	243
Производство продукции
Пшеница, ц.	41234	38653	43317
Ячмень, ц.	2375	2025	2698
Овес, ц.	6537	6895	7066
Прочие зерновые и зернобобовые, ц.	26314	26587	28784
Всего	76460	74160	81865
Себестоимость продукции
Пшеница, тыс. руб.	8763	8807,5	16782,3
Ячмень, тыс. руб.	4375	3991,8	4808,3
Овес, тыс. руб.	1235,7	1753,9	2336,5
Прочие зерновые и зернобобовые, тыс. руб.	956,2	1023,5	1230,7
Всего	15329,9	15576,7	25157,8
Прибыль
Пшеница, тыс. руб.	1516	1753,7	2307,2
Ячмень, тыс. руб.	415,6	428	319,6
Овес, тыс. руб.	407,8	227,4	990,54
Прочие зерновые и зернобобовые, тыс. руб.	367,2	359,3	272,8
Всего	2706,6	2768,4	3890,14
Рентабельность производства
Пшеница, %	17,3	20	13,7
Ячмень, %	9,5	10,7	6,6
Овес, %	33	13	42
Прочие зерновые и зернобобовые, %	38,4	35,1	22,2