Формирование стратегии деятельности коммерческого банка

     Выделяют следующие виды базисных стратегий:

1. Стратегия роста. Включает в себя следующие стратегии:

     1) Стратегия интегрированного или концентрированного роста, в том числе. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента.

     Конкретными типами стратегий первой группы являются:

     а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

     2) Стратегия интеграционного роста. Она предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.

     Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи;

3. Стратегия диверсификации. Стратегиями данного типа являются следующие: а) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

     б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

     в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

2. Стратегия сокращения. Данная стратегия реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой. Стратегия сокращения включает в себя следующие виды стратегий:1) Стратегией сбора урожая;2) Стратегия сокращения рыночного присутствия;3) Стратегия сокращения продуктовой номенклатуры;4) Стратегия сворачивания бизнеса.

     Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели. Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции -- возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п. Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

     Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации. Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.

     2.2 Определение возможных вариантов реализации базовой стратегии

     Рассматривая классификацию стратегий, можно говорить о том, что ОАО «Тюменьэнергобанк» придерживается стратегии расширения присутствия на освоенных рынках, т.е. более глубокого проникновения на региональные рынки. Данная стратегия может осуществляться успешно, если организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

     Рассматривая базисные стратегии, можно сказать, что ОАО «Тюменьэнергобанк» придерживается стратегии интегрированного или концентрированного роста, т.е. усиливает позиции на рынке.

     Надежность ОАО «Тюменьэнергобанк» и стабильное финансовое положение, предложение разнообразных и уникальных финансовых услуг способствуют росту числа клиентов. Основные показатели деятельности Банка опережают сложившиеся тенденции по кредитным организациям Тюменской области. Политика руководства ОАО "Тюменьэнергобанк" направлена на дальнейшее упрочение позиций на рынке банковских услуг. Наблюдающийся рост доказывает перспективность выбранной Банком стратегии по региональному развитию универсального и высококачественного обслуживания основных категорий клиентов. Банком предприняты значительные усилия по созданию и внедрению новых финансовых технологий. Одновременно ведется работа по оптимизации структуры баланса, доходов и расходов Банка, совершенствованию качества управления ресурсами, активами.

     Непосредственными источниками образования банковских ресурсов является привлечение денежных средств со стороны физических и юридических лиц, которые составляют основную часть пассивов Банка - 81 %.

     Причем 46 % составляют средства на счетах до востребования, 34 % - на срочных счетах клиентов и банков, оставшийся процент приходится на привлеченные средства в ценные бумаги банка.

     Общий объем кредитных вложений ОАО «Тюменьэнергобанк» составил на 1.01.2005г. 2 666,6 млн. руб. Наибольший удельный вес в кредитном портфеле занимают краткосрочные ссуды (1785,6 млн. руб.). Кроме того, в 2004 году ОАО «Тюменьэнергобанк» расширил потребительское кредитование. За 2004 год объем кредитов, предоставленных физическим лицам, увеличился в 5,1 раза и составил на 1 января 2005 года 471,1 млн. руб.

     Ресурсная база достаточно диверсифицирована по направлениям привлечения средств и по валютам, стоимость ресурсов на рыночном уровне, риск внезапного оттока средств, могущего негативно повлиять на деятельность банка, минимален, просроченная задолженность по привлеченным средствам отсутствует. Ресурсную базу следует признать соответствующей основным направлениям активных операций банка.

     Основным направлением размещения ресурсов в ОАО «Тюменьэнергобанк» является кредитование. В структуре кредитного портфеля Банка традиционно основное место принадлежит кредитам, выдаваемым юридическим лицам - 98 %. Несмотря на то, что кредитование населения не является приоритетным направлением деятельности Банка, объем кредитования Физических лиц по сравнению с 2004 годом увеличился в 2,5 раза и составляет на данный момент почти 28 млн. руб.

     Для обеспечения банковского сервиса на должном уровне ОАО "Тюменьэнергобанк" продолжает наращивание информационно-технологического потенциала.

     В связи с тем, что непосредственными источниками образования банковских ресурсов является привлечение денежных средств со стороны физических и юридических лиц, а также с развитием работы на розничном рынке банковских услуг, выберем стратегию привлечения денежных средств населения на срочные депозиты.

     Обслуживание населения невозможно без развития пластиковых проектов. Начиная с 2001 года в Банке формируется технология работы с пластиковыми картами. В связи с этим, выберем стратегию эмиссии банковских карт Visa Electron.

     Итак, для рассмотрения определено 2 варианта реализации стратегии - это стратегия привлечения денежных средств населения на срочные депозиты и стратегия эмиссии банковских карт Visa Electron. Далее будет произведен расчет эффективности каждой из стратегий, и в результате будет выбран наиболее оптимальный, прибыльный вариант стратегии, с наименьшими затратами. 

 

      3 ОЦЕНКА И ВЫБОР ВАРИАНТА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА 

     3.1 Оценка ресурсоемкости вариантов 

     Общая ресурсоемкость варианта реализации стратегии привлечения денежных средств населения на срочные депозиты определяется суммированием затрат ОАО «Тюменьэнергобанк» на непосредственное проведение депозитных операций в течение двух лет и расходов, связанных с выплатой вкладчикам процентов за предоставленные ресурсы, и равна 5011,7 тыс.руб..

     Стараясь отвечать самым современным тенденциям в сфере оказания банковских услуг населению, проявляющим себя, в том числе, в широком развитии различных форм дистанционного обслуживания клиентов, ОАО «Тюменьэнергобанк» постоянно занимается поиском приемлемых для физических лиц способов управления их банковскими счетами.

     28 ноября 2002 года ОАО «Тюменьэнергобанк» получил статус ограниченного ассоциированного участника международной платежной системы VISA International и в связи с этим имеется возможность к эмиссии банковских карт Visa Electron.

     Расходы по организации и реализации эмиссии банковских карт ОАО «Тюменьэнергобанк» включают в себя следующие блоки:

     -приобретение пластиковых карточек и сопутствующего оборудования (импринтеры, банкоматы);

     -создание отдела по работе с пластиковыми карточками и обучение персонала;

     -внедрение компьютерной программы ведения карточных счетов, обучение работы с ней;

     -зарплата персонала отдела банковских карточек.

     Для реализации стратегии эмиссии пластиковых карточек потребуется создание соответствующих отделов по работе с ними. Затраты на создание и функционирование отделов по работе с пластиковыми карточками в течение двух лет представлены в табл. 3.1. 

     Таблица 3.1

     Затраты на оборудование и материалы, необходимые для реализации эмиссии банковских карт ОАО «Тюменьэнергобанк»

       

     В таблице 3.2 представлены затраты на создание и функционирование отделов ОАО «Тюменьэнергобанк» по работе с пластиковыми карточками в течение двух лет. 

     Таблица 3.2

     Затраты на создание и функционирование отделов ОАО «Тюменьэнергобанк» по работе с пластиковыми карточками в течение двух лет, тыс. руб.

       

 

      Для ведения карточных счетов клиентов ОАО «Тюменьэнергобанк» потребуется специальная компьютерная программа. Расходы на ее внедрение и обслуживание приведены в табл. 3.3. 

     Таблица 3.3

     Расходы банка на внедрение и обслуживание программы ведения карт-счетов, тыс. руб.

       

     В случае реализации карточной программы ОАО «Тюменьэнергобанк» будет ежемесячно расходовать средства на оплату услуг инкассации банкомата в размере 11 тыс. руб. и выплачивать заработную плату сотрудникам отделов по работе с пластиковыми картами, которая в общем объеме составит 69 тыс. руб. в месяц.

     Суммарные расходы банка по эмиссии банковских карт за два года представлены в приложении табл. 3.4.