Анализ конкурентоспособности фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи

 

 

Министерство образования  Российской Федерации.

Таганрогский Институт Управления и Экономики.

 

 

 

 

 

 

Дипломная работа

 

 

На тему:

«Анализ конкурентоспособности  фирмы на региональном рынке услуг  сотовой связи»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таганрог 2005.

 

 

 

 

АННОТАЦИЯ

Данный дипломный проект посвящен анализу рыночных позиций фирмы ЗАО «Мобиком-Кавказ» и ее деятельности на региональном рынке услуг сотовой связи. В проекте уделено внимание анализу рынка услуг сотовой связи Ростовской области, сравнение его с европейскими рынками, а также другими региональными рынками России. Проведен SWOT-анализ фирмы ЗАО «Мобиком-Кавказ», построены позиционные карты. Основа работы – разработка механизмов повышения конкурентоспособности фирмы.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Всё новые и новые  технологии входят в нашу жизнь. Буквально 7-8 лет назад мобильный телефон  был еще элементом роскоши, или  инструментом необходимым крупным  бизнесменам, сейчас же он стал повседневной частью нашей жизни. Мобильный телефон - необходимый атрибут для 1,5 млрд. жителей Земли.

В более чем 75% регионов Российской Федерации услуги сотовой  связи предоставляют 3 или более  оператора. Это говорит о том, что в целом российский рынок  сотовой связи находится в  стадии зрелости, обусловлен высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента услуг. Этот период, безусловно, самый благоприятный для пользователей и интересен для изучения.

Количество абонентов  сотовой связи России на 1 апреля 2005 года - 86 100 000 человек. Проникновение сотовой связи - 59,3%. Рынок сотовой связи продолжает расти, но темпы замедляются.

Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи  т. н. федеральные операторы, имеющие  лицензии на оказание услуг сотовой  связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и Мегафон. Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, результаты деятельности (доля рынка, ARPU)  разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции.

Активное развитие рынка  связи приводит к появлению новых  возможностей для потребителей услуг. Абоненты выигрывают от предоставления им новых услуг, расширения возможностей выбора поставщиков, снижения стоимости услуг. В то же время для операторов связи быстрые темпы роста рынка создают ряд проблем:

• снижается доходность услуг;
• увеличивается миграции клиентов;
• растет стоимость привлечения новых клиентов;
• возрастают требования к инфраструктуре сети и бизнеса в целом;
• рынок услуг приближается к насыщению и др.

Надо отметить, что  понятие "услуга мобильной связи" становится все более емким. Так, в последнее время наряду с  возможностями голосовой связи  и передачи данных оно стало включать предоставление доступа к информационным ресурсам. Не случайно в языке российских связистов закрепился англоязычный термин контент-провайдер, обозначающий компанию, основной бизнес которой строится на предоставлении услуг речевой, видеосвязи и/или передачи данных, а также доступа к различным информационным ресурсам. контент-провайдер могут быть операторами связи или интегрировать сервисы других операторов и провайдеров, предлагая клиентам единый пакет услуг.

В условиях острой и продолжающей обостряться конкуренции  операторам связи, прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое функционирование и дальнейшее развитие компании залог этого высокий уровень конкурентоспособности оператора.

В этой работе проведен анализ конкурентоспособности фирмы «Мобиком - Кавказ» работающей на Северном Кавказе под торговой маркой «Мегафон» на рынке сотовой связи Ростовской области уже более 4 лет. ЗАО «Мобиком – Кавказ» является лидером на этом рынке,  доля рынка составляет 56%.

Объектом исследования является деятельность фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи, предмет - конкурентоспособность фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи. Цель исследования проанализировать рыночные позиции фирмы и разработать механизмы повышения ее конкурентоспособности.

Для реализации этой цели решались следующие задачи:

• Изучить проблемы повышения конкурентоспособности предприятия на российском рынке.
• Описать понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия.
• Рассмотреть методы исследования конкурентоспособности.
• Проанализировать стадии жизненного цикла отрасли сотовой связи.
• Провести SWOT – анализ.
• Анализ стратегических групп конкурентов.
• Выяснить конкурентные преимущества и область стратегических возможностей фирмы.
• Разработать методы повышения конкурентоспособности.

Методическая база исследования составляет основы стратегического  менеджмента и маркетинга. Исследование производилось с использованием SWOT – анализа и анализа позиционных карт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

1.1. Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения

 

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкурентоспособность – многоплановая  экономическая категория, которую  можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь : ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Конкуренция характеризуется пятью основными силами (рис. 1.1.). В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители) [9].

 Подробный анализ  и изучение конкурентных сил  в данной отрасли позволяет  компании ответить на ряд очень  важных вопросов:

1. Выявить свои слабые и сильные стороны.
2. Вовремя заметить новых участников.
3. Определить время появления товаров-заменителей.

В итоге, компания сможет выбрать  оптимальную конкурентную стратегию  и занять выгодное положение в  отрасли (на рынке) с целью получения  максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.

Основные типы движущих сил конкуренции.

1. Динамика масштабов  долгосрочного спроса. Увеличение  или уменьшение долгосрочного  спроса является важным фактором  при принятии решений по инвестированию  для увеличения производительной  мощности существующих фирм. Подъем  долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот – отток фирм.

2. Динамика структуры спроса. Эти  изменения представляют собой  причину изменения требований  потребителей к сервису, создание  других каналов сбыта, изменение  в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик.

3. Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой – влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.

4. Технологические инновации.  Частые технологические новшества  в методах производства могут  сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.

5. Маркетинговые инновации.  Периодически фирмы предлагают  рынку свою продукцию, пользуясь  новыми путями и способами,  стараясь увеличить покупательский  интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить  затраты на единицу продукции.  Таким образом, они приводят  в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции  и позиции фирм-соперников.

6. Динамика лидерства. Означает  вход в конкуренцию или выход  из нее крупных фирм. То есть  новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение  новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.

7. Диффузия достижений. Если новая  технология становиться известной  соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца  «ноу-хау» легче войти в отрасль,  они снижают барьеры для новых,  а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.

8. Динамика эффективности. При  появлении в отрасли новых  эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на  единицу продукции, крупные фирмы  могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».

9. Покупательские предпочтения. Зачастую  растущее число покупателей решает, что товары массового потребления  по низким ценам вполне удовлетворяют  их вкусам и предпочтениям,  так же как и товары с  более высокими ценами, дающие возможности выбора.

10. Государственное регулирование  рынка. Действия государства через  свои институты, включая регулирование  экономических отношений, а также  изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и  конкурентные условия.

11. Рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают  и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии [5].

Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

• цели деятельности предприятия;
• портфель заказов, новые продукты;
• ресурсный потенциал предприятия;
• факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;
• доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;
• система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого  анализа лежит анализ текущей  деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат—риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис. 1.2.) [1]. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.

 

 

Рис. 1.2. Величина прибыли  в процентах к акционерному капиталу

Вторая сторона управленческого  анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора (рис. 1.3.). При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии [14].