Анализ конкурентоспособности банков Кыргызской Республики

     -  поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских операций;

  -  расширение клиентской базы в части населения и предприятий среднего и малого бизнеса;

     -  развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ кредитования и привлечения вкладов; продвижение пластиковых проектов и рост сети банкоматов; расширение присутствия банка в регионе, открытие новых дополнительных офисов; реализация программы комплексного обслуживания населения;

     -  формирование в банке современной, адекватной масштабу и сложности бизнеса и соответствующей международным стандартам системы управления: проведение гибкой процентной и тарифной политики; использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности; оптимизация издержек внутрибанковской деятельности; минимизация стоимости привлекаемых ресурсов; внедрение функционально-стоимостного анализа оценки новых банковских продуктов и услуг; ведение управленческого учета по принципам международных стандартов;

     -  формирование коллектива профессиональных и высоко-квалифицированных сотрудников, совершенствование системы мотивации персонала.

     Исследование  рынка и собственных возможностей банка позволяет определить конкурентные преимущества банка - те материальные и нематериальные активы банка, а  также сферы деятельности, которые  стратегически важны для банка  и которые позволяют ему обойти конкурентов. Обладание конкурентными  преимуществами позволяет занять прочную  позицию на рынке.   На практике конкурентные преимущества банка могут  иметь разнообразные формы ⁴:

• Имидж банка;
• Высокое качество оказываемых услуг;
• Величина уставного капитала и активов;
• Наличие валютной или генеральной лицензии;
• Устойчивая клиентура;
• Система расчетов и спектр оказываемых услуг;
• Наличие филиальной сети и перспективы ее расширения;
• Действенная реклама;
• Квалификация работников, грамотный менеджмент, накопленный опыт работы и т.д.

     Основные  направления достижения конкурентных преимуществ - это дифференциация осуществляемой деятельности, расширение спектра предоставляемых  банковских услуг и снижение величины затрат, хотя могут быть и другие направления реализации конкурентных преимуществ, например, "пионерная  стратегия" - ранний выход на рынок  с новой услугой.

     В современной экономической ситуации не всякому банку под силу обслуживать  все категории клиентов, зачастую это и малоэффективно. Многие банки  осознают, что надо выделить свой сегмент  рынка, свой круг клиентов и развивать  услуги, ориентируясь на этих клиентов, т.е. реализовывать стратегию дифференциации. Дифференциация предполагает приспособление услуг к нуждам определенных групп  потребителей и клиентов банка, создание у клиента ощущения уникальности оказываемой ему услуги. В итоге  однотипные услуги, даже в случае их полной идентичности по качеству и  цене, не воспринимаются потребителями  как заменители, а рассматриваются  как уникальные. Происходит формирование устойчивых потребительских предпочтений, устойчивых связей "банк - клиент", а это затрудняет выход на рынок  новых, неизвестных финансово-кредитных  организаций.

     Дифференциация  качества услуг, также как и общая  ориентация на улучшение качества обслуживания клиентов, поставили перед банками  проблему определения критериев  качества банковского продукта. В  принципе здесь возможны два подхода: с точки зрения клиентов и с  точки зрения банков.

     С точки зрения клиентов, критериями качества банковского обслуживания являются: скорость обслуживания, срочность  проведения операций, часы работы банка, наличие ошибок и неточностей в работе, качество консультирования. Клиент сопоставляет качество услуг банка с их ценами.

     Для банка критериями качества являются: скорость внутренних рабочих процессов, уровень затрат на исправление допущенных ошибок, производительность труда, мотивация  работников банка и другие факторы, которые сопоставляются с уровнем  затрат на производство банковских услуг.

     Очевидно, что в управленческой деятельности необходимо учитывать обе группы критериев качества. По мнению американских исследователей наиболее важным критерием  для определения качества банковских услуг клиентом является квалификация обслуживающего персонала и окружение.

     Работа  с клиентами требует от банковского  специалиста не только отличной экономической  подготовки, но и хорошее знание основ психологии, деловой этики, умения вести переговоры. Во многих случаях клиенту сложно или практически  невозможно оценить главный измеритель качества услуг - квалификацию банкира. Поэтому велико значение окружающей обстановки и наличия дополнительных услуг: личное внимание, вежливость, отзывчивость обслуживающего персонала, общение  на языке клиента, умение слушать.

     Для банков важна также защита своих  конкурентных преимуществ - это прежде всего обеспечение режима контроля входной и выходной информации и  секретности информации о внутренней деятельности.

     Процесс модификации организационных структур  управления, конкретных форм и методов  руководства производственно-сбытовыми  операциями по сути дела уже начался  и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие:

       Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.

Каждое  отделение полностью финансирует  свою деятельность, вступает   на коммерческой основе в партнерские  отношения с любыми организациями.

    Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных кампаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах “рискового финансирования”. Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий,  нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

     В-третьих дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

     Позиция банка на рынке - положение, которое  банк занимает на целевых рынках и  которое определяется результатами его деятельности, конкурентными  преимуществами и недостатками по сравнению  с другими финансово-кредитными учреждениями. 
 
 

3. . Способы оценки показателей конкурентных возможностей предприятия.

     Предприятия придают большое значение анализу  своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в  конкурентной борьбе и разработке мер  и средств, за счёт которых предприятие  могло бы повысить конкурентоспособность  и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия  пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени  устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и  обеспечивающую предприятию получение  намеченных и стабильных конечных результатов.

     Предприятие, имеющее более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический  уровень, экономическую эффективность  и качество продукции, а также  совершенствовать систему сбыта. В  результате конкурентоспособность  такого предприятия и выпускаемого им продукции, что способствует увеличению её доли за счёт других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических  возможностей.

     Таким образом, для более детального изучения конкурентоспособности объекта, необходимо провести детальный внутренний анализ предприятия, а также анализ конкурентной позиции. Внутренний анализ позволяет  сделать комплексный анализ возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его слабых и  сильных сторон, а также выявление  проблем.

     Для выявления конкурентной позиции  компании, мы воспользуемся следующими маркетинговыми подходами к определению  структуры внутреннего анализа:

• «5 сил конкуренции Майкла Портера»;
• Анализ сильных и слабых сторон компании;

В данном случае, для выявления сильных  и слабых сторон предприятия удобно воспользоваться аналитической  таблицей

     Сложнейшей  методологической проблемой в управленческом анализе является определения круга  анализируемых показателей. Нам  необходимо сфокусировать свое внимание на показателях, характеризующих экономический  потенциал предприятия, показатели прибыли и рентабельности, число  занятых, научно – технический потенциал  и т.д.  Вследствие этого, мы используем базовые показатели эффективности  деятельности компании.

• Рентабельность активов (ROA) =
• Рентабельность капитала (ROE)
• Коэффициент финансирования =
• Норма чистой прибыли на собс. капитал =

     В результате проведения внутреннего  анализа и анализа конкурентов  предприятие должно определить свои конкурентные преимущества, то есть высокую  степень компетентности предприятия  в какой – либо области, которая  дает наилучшие возможности компании.

     Для выявления и анализа конкурентных преимуществ полезно систематизировать  информацию в виде таблицы, в которой  такие факторы как: величина капитала, менеджмент, банковские технологии, качество информации, финансовые инновации, корреспондентская  сеть, культура обслуживания, рекламная  кампания, репутация банка, качество услуги - сравниваются с аналогичными показателями других банков. Такой  анализ необходим для позицирования - определения позиций банка на рынке и его конкурентоспособности.

     Таким образом, из выше сказанного, для того чтобы дать оценку конкурентоспособности  предприятия, нам также необходимо провести анализ конкурентной позиции. 

     Анализ  конкурентной позиции предполагает одновременно и хорошую идентификацию  конкурентов предприятия и проведение адекватного анализа по конкурентному  положению. Итак, анализ конкурентной позиции – это сравнение слабых и сильных сторон предприятия по отношению к конкуренту, или другими словами, сегментация рынка по конкурентам.⁵

     Прежде  всего, необходимо установить главных  конкурентов предприятия на рынке, выявить их слабые и сильные стороны. Для того чтобы точнее выявить  силу конкурентов и увидеть свои сравнительные преимущества, мало только анализировать продукцию конкурента. Необходимо получить информацию о других аспектах их деятельности: финансовое положение, особенностях производственной и коммерческой деятельности, управления.

     Для определения места предприятия  на рынке нам необходимо осуществить  анализ по следующим направлениям:

• Изучение товара (качество товаров по отношению к качеству конкурентов; заменяющие товары);
• Изучение рыка (численность конкурентов, масштаб их деятельности; доля рынка предприятия  и его основных конкурентов, географическое распределение рынка и его стабильность; исследовательские разработки конкурентов; изучение рынка запуска новой продукции конкурентами);
• Изучение персонала и уровня его образования (сравнение уровня образования и квалификации персонала; сравнение ставок зарплаты; изучение форм организации и принятия участия в решениях; изучение условий и интенсивности труда; изучение общественного климата);
• Изучение производства и производительности (структура основного капитала; производственные мощности; уровень производительности);
• Изучение снабжения (имеет предприятия разнообразный источник снабжения по сравнению с конкурентами);
• Изучение клиентуры и коммерциализации продукции (являются ли разнообразными  каналы распределения; состоит ли клиентура из малых, больших предприятия или индивидуальных потребителей);
• Изучение затрат (являются ли постоянные затраты значительными по объему; больше ли они аналогичных затрат у конкурентов);
• Изучение основных направлений капиталовложений (какова критическая масса капиталов, инвестируемых в определенные виды деятельности; составляет ли она значительное препятствие при «входе»);
• Изучение стратегии финансирования (становится ли предприятие в случае большой задолженности более уязвимым, чем его конкуренты);
• Изучение способности прибыльного функционирования и рентабельности (капитализирует ли предприятие полученную прибыль или же оно направляет значительную часть прибыли на обслуживание долговых обязательств).