Японская модель менеджмента

Лекция является традиционным методов профессионального обучения на анализируемом предприятии. Лекция позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. В то же время практически отсутствует обратная связь, инструктор, как правило им выступает начальник одного из отделов или участка, не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Стимулирование персонала

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы руководство фирмой, подобно японским компаниям, больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения  инструкциям старших. Фирма выпустила  документ, озаглавленный «Главные принципы». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно сотрудники относятся к своей работе.

Менеджеры «ABC Promo Group» прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, руководство уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма на анализируемом предприятии, что является редким фактором в современной  российской экономике.

Директором предприятия  совместно с начальниками отделов разработаны премиальные схемы выплат. При этом:

• Премии не являются слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
• Премия всегда связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
• Работники чувствуют, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
• Дополнительные усилия работников, стимулированные премией покрывают затраты на выплату этих премий.

Обычным явлением, как в Японии, на предприятии стало возрождение доски почета на которой ежемесячно появляются фотографии особо отличившихся сотрудников с перечнем их заслуг. Своего рода соревнование. У работников появляется стремление попасть на это место, они прикладывают к этому больше усилий, в результате – уважение коллектива и возможность самореализации в дальнейшем.

Режим работы – 5 дней в  неделю, в случае необходимости работники  остаются на своих местах и в выходные дни, но расчет с ними уже идет по особому тарифу.

Предприятие стремится  повысить квалификационный уровень  своих сотрудников, чтобы успешнее держаться на рынке и не сдавать  позиций, поэтому оплачивает все  возможные курсы, семинары, в результате сотрудники вырастают в собственных  глазах и работают с большей отдачей.

ЗАО «ABC Promo Group» выплачивает премии в размере до половины оклада особо отличившимся работникам по результатам работы за период – квартал, год. Применяется для материальной мотивации персонала на выполнение работ быстро и качественно. Работники стремятся повысить свое благосостояние и поэтому работают лучше, принося своей фирме большую прибыль и укрепляя ее. Ценные подарки служат роль отличительного знака для работника и побуждают его «биться» за него, кроме того – это престиж и материальное поощрение.

Публичная похвала применяется  для нематериального стимулирования работников управленческим персоналом организации. Цель – показать, что  за работником наблюдают, радуются его  успехам и выделяют среди остального персонала.

 

2.4 Совершенствование системы управления

Уровень организации системы управления структурным подразделением или предприятием в целом, характеризуется значением показателей состояния системы управления в тот или иной период ее функционирования.

В целом можно сделать общий  вывод, что организация системы управления в организации достаточно эффективно, но в то же время имеют место некоторые недостатки, которые следует устранить.

Для совершенствования системы  управления персоналом, я предлагаю  следующее:

1) предать функции мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов

Это позволит самим начальникам  отделам решать, когда и сколько  должен получить каждый отличившийся работник премиальных так как  они лучше знают своих работников и могут создать эффективную  систему мотивации. Благодаря этому работоспособность сотрудников значительно возрастет и предприятие станет работать с большей отдачей.

2)ввести комплексную систему  мотивации труда

Комплексная система мотивации труда

№	Компонент мотивации	Инструменты и методы	Цели мотивации
1	культура предприятия, общие ценности	устав, основные принципы руководства	согласование взаимных интересов
2	привлечение к принятию решения	делегирование полномочий	участие в принятии решений на рабочем месте
3	кадровая политика, повышение  профессиональных навыков персонала	тренинги, курсы, семинары	самостоятельность и  инициативность
4	информация работников	отчеты о работе и  собрания коллектива	информированность о  делах предприятия
5	оценка персонала, его  качественных характеристик	методы оценки результатов труда	ответственность за свои действия

 

3. Ввести на предприятии оценку результатов труда, с целью создания резерва управленческих кадров.

Оценка труда – это процесс  ранжирования работ по их относительной  ценности в целях справедливого  вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию

4. Ввести на предприятии практику подготовки и переподготовки руководящих кадров.

Подготовка руководящих  кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

5) Профессиональная ориентация  и социальная адаптация нанятых работников.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно  в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

 

 

Заключение

В ходе проделанной работы, мы рассмотрели такие вопросы как философия японского управления, в частности управление персоналом, попытались выявить традиционные корни японского управления и проанализировать японскую систему управления трудовыми ресурсами. В результате этого, мы можем сказать, что современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Кроме того, в Японии отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту. Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения. Это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших.

Говоря о второй части  нашего исследования, следует отметить, что при внедрении зарубежной модели управления следует учитывать  особенности тех или иных национальных культур. Таким образом, мы может говорить о том, что японская модель управления довольно сложна для восприятия другими народностями в связи с ее культурно-исторической аутентичностью.

Что касается вопроса  о модернизации системы управления, то несомненно нужно учитывать не только культурно-исторические особенности, но и научно-технический прогресс общества в целом. Мы попытались выявить некоторые методы, способствующие совершенствованию системы управления. Среди них, передача функций мотивации персонала непосредственно в руки начальника; введение комплексной мотивации труда; введение практики подготовки и переподготовки руководящих кадров и др.

В заключении хотелось бы также отметить, что дальнейшее внимание к вопросу о проблеме японской модели управления необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования. Мы надеемся, что данное исследование послужит хорошим подспорьем для дальнейшего изучения указанной темы.

 

Список использованной литературы

 

1. Вебер Ю. Контроллинг. В сб. Управление предприятием: Тенденции и перспективы развития. 2005
2. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2008
3. Портер, М. Конкуренция. / М. Портер. — М.: Вильямс, 2006
4. Ющук, Е. Конкурентная разведка. Маркетинг рисков и возможностей. / Е. Ющук. — М.: Вершина, 2006.
5. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономистъ, 2007.
6. Армстронг, Г. Введение в маркетинг. / Г. Армстронг, Ф. Котлер. — М.: Вильямс, 2007.
7. Альтшулер, И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. / И. Г. Альтшулер. — М.: Вершина, 2006.
8. Теория управления. Менеджмент: хрестоматия. Японский менеджмент Л. Черныш 2007
9. Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее Ингиу Оу 2007
10. Менджмент В.В.Лукашевич, Н.И.Астахова 2007
11. Вахрушева В.А. Принципы японского управления. М., 2005
12. Старобинский Э.Б. Основы менеджмента. М., 2006
13. Фомин, Я. А. Диагностика кризисного состояния предприятия: учебное пособие для вузов. / Я. А. Фомин. — М.: Юнити-Дана, 2008.
14. Матрусова Т.Н., Япония: вещественное стимулирование в фирмах. - М: Наука, 2005
15. Каору И. , Японские способы управления качеством. - М: Экономика, 2005

 

 

Приложение

Опыт построения модели управления на примере японской корпорации Toyota Motor Corporation. 
Toyota Motor Corporation или Toyota — крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Штаб-квартира — в городе Тоёта, префектура Айти (Япония). Компания занимает 5 место в Fortune Global (2010 год). 
Toyota Motor Corporation является основным членом Toyota Group. С этой компанией в основном ассоциируется бренд Toyota. Логотип компании изображает стилизованную ткацкую петлю и связан с тем, что свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков. 
Девиз компании - “управляй мечтой”. 
14 принципов менеджмента в компании Тойота.