Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента

Наконец, принятие групповых решений  компенсирует отсутствие компетенции  у некоторых лиц, которые в  противном случае были бы вынуждены  принимать такое решение сами. Эта особенность согласуется  с японской системой старшинства, где  начальник отдела получает свою должность  по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений  можно избежать пагубных индивидуальных решений.

Среди недостатков групповых решений  надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты  для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения  коллектива, такими, как групповое  мышление или подавление некоторых  членов группы со стороны доминирующих.

Второй фактор культуры - это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. В Японии коллективные задания выполняются  более эффективно, поскольку согласие достигается заранее. Консенсус  представляет собой единственное и  уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается  путем переговоров. В японской фирме  конкурентный характер достижения компромисса  был бы губительным для коллективной работы. Наоборот, при терпеливой выработке  консенсуса в него включаются (или, по крайней мере, учитываются) точки  зрения всех участников окончательного решения. Это высоко демократичный  процесс.

Несмотря на его «согласующуюся»  суть, достижение консенсуса связано  с рядом проблем:

1. Консенсунс отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации.

По мере выработки консенсуса члены  группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед  лицом консенсуса прямое изложение  мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.

2. Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение. При отсутствии альтернативы группа поддержит такой бракованный консенсус ради гармонии в группе.

3. Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку конкуренция при поиске выхода из тупика разрушила бы гармонию групповых интересов, то она недопустима. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается.

Процесс принятия решений

Процесс принятия решений в японских фирмах не всегда можно подразделить на четкие этапы. Тем не менее сам процесс можно описать так: внесение предложения, разработка предложения, развитие предложения и одобрение предложения.

Внесение предложения

Японский процесс принятия решений  вполне правомерно характеризуют как  идущий снизу вверх. Однако появиться  предложение может на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс «снизу вверх» начался.

Разработка предложения

Первоначальную форму предложение  принимает на уровне отдела. Обмен  информацией внутри отдела обычно бывает более открытым и свободным по сравнению с последующим обсуждением  на уровне управления. Люди в отделе хорошо знают друг друга, и в результате смены работ в рамках отдела все  знакомы с деятельностью всего  отдела. Эти факторы облегчают  достижение консенсуса на первоначальной стадии.

Если начальник отдела считает  предложение заслуживающим внимания, то оно представляется на одобрение  руководителю управления. Если оно  не одобрено, то предложение возвращается в отдел для доработки. Если предложение  принято, то оно будет передано в  соответствующие отделы для рассмотрения и изучения.

Развитие предложения

На этой стадии предложение выходит  за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Представители соответствующих  отделов проводят встречи для  обсуждения деталей его внедрения. В зависимости от сложности предложения  может состояться и большое число  заседаний для выяснения всех деталей. Отдел, в котором предложение появилось, несет ответственность за предоставление требуемой информации. Поскольку участники этих встреч являются представителями своих отделов, то в случае возникновения трудной или неожиданной проблемы каждый из них должен вернуться в свои отделы для консультаций со своей группой.

Здесь нужно ознакомить вас с  японским термином «немаваши». Точного перевода слова «немаваши» нет. Этот термин был заимствован из области японского садоводства, чтобы описать процесс, используемый при пересадке дерева.

В системе управления он имеет некоторое  сходство с лоббированием. Однако если лоббирование связано с подсчетом  голосов и тактикой нажима, то «немаваши» больше концентрируется на создании или закреплении личных контактов внутри организации с тем, чтобы заручиться поддержкой предложения. Практика «немаваши» присуща всем уровням организации, и в зависимости от того, насколько важен вопрос, для нее может быть выработана особая стратегия.

«Немаваши» по своему существу неформальна. Можно просто заглянуть в кабинет коллеги с пустяковым делом или пообедать вместе. В общем-то само предложение может и не обсуждаться, однако устанавливаются личные контакты, которые облегчат дальнейшие обсуждения. В других случаях делаются намеки, относящиеся к предложению, но и в том, и в другом случае обе стороны прекрасно понимают, о чем идет речь. В процессе «немаваши» свою роль играют и одолжения, и обязательства. Прямое напоминание коллеге об имеющемся долге неприемлемо, хотя случайная встреча служит достаточным напоминанием о неоплаченном одолжении.

Практика «немаваши» не всегда ведет к успеху, а просьба о поддержке может быть отвергнута. В этом отношении «немаваши» выступает в качестве средства для «сохранения лица». Если процесс «немаваши» не удался, то предложение никогда не будет представлено для официального одобрения. Таким образом можно избежать унижения из-за отказа или натянутых личных отношений. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно почти наверняка будет принято.

Одобрение предложения

К этапу одобрения все детали - и формальные, и неформальные - уже  выяснены. Достигнут общий консенсус, и предложение затем представляется на утверждение. И тут предложение  официально проходит через процесс, именуемый «рингисеи». Процесс «ринги» начинается с прикрепления к предложению стандартного формуляра, называемого «рингишо», и передачи его соответствующим управляющим на одобрение. Шаг за шагом «рингишо» передвигается с самого низкого уровня организации до верхнего. По мере прохождения «рингишо» через отделы менеджеры ставят свою печать в качестве согласия — до тех пор пока оно не попадет к президенту компании. Одобрение президента завершает процесс, и предложение становится политикой.

Поскольку все детали предложения  были проработаны в процессе «немаваши», то «рингишо» будет одобрено практически наверняка. Система «ринги» является часто упоминаемой отличительной особенностью японской системы управления. А судьба предложения определяется в ходе менее формального процесса «немаваши».

Уроки для  менеджеров

Принятие решений в японских фирмах основывается на культурных и  структурных особенностях японских организаций. Конкурировать с ними в западных условиях было бы трудно. Но в то же время для западных условий можно было бы рассмотреть некоторые идеи японского подхода к принятию решений, включая следующие:

1. Результативность и эффективность  процесса принятия решений. 

Японскому подходу свойственна  скорее результативность, чем эффективность. И в этом есть своя логика. А именно: процесс принятия решений может  быть более или менее эффективным, но найденное решение либо срабатывает, либо нет. На это можно возразить, что и решения могут быть более или менее результативными, но здесь таится угроза того, что подобные решения сами могут порождать непредвиденные проблемы. Если принять эту точку зрения, то резкого повышения эффективности (или производительности), что предусматривалось в процессе принятия решений, может и не произойти.

2. Контроль за уровнем издержек.

Несомненно, контроль за уровнем издержек имеет решающее значение. Однако целью является общая минимизация издержек. Издержки, понесенные при планировании и организации, на этапе предварительной проработки в процессе принятия решения оказываются минимальными по сравнению с издержками неудовлетворительной реализации решения.

Для примера рассмотрим запуск новой  продукции в производство. Давайте  предположим, что изучение возможностей рынка указывает на то, что продукт  будет иметь успех. Продукт запускается  в производство и начинают выявляться узкие места. Могут возникнуть проблемы со сбытом или издержки производства оказались выше, чем ожидалось. Заранее не позаботились о планомерной поставке материалов или комплектующих, или производство не отвечает техническим требованиям. Возможно, великолепный товар загубило его неудачное оформление.

А теперь рассмотрим вопрос об издержках. Самые прямые из них связаны с  «провалом» продукта. Даже если этот продукт  «остается на плаву», дело будет  осложнять высокий уровень издержек, связанных с применением специальных  мер для решения проблем. Пострадает репутация компании. Или, хуже того, закрепится неблаговидная репутация. Наконец, и это самый нежелательный  результат, компания обеспечит, сама того не желая, великолепные возможности  для конкурента.

3. Детальное планирование.

Ключом к повышению эффективности  и контролю за уровнем издержек является детальное планирование. В отличие от выработки консенсуса и групповых решений, разработанных в японской системе управления, в американских компаниях отсутствует механизм, который позволял бы неторопливо и методично изучать всю информацию на ранних этапах процесса принятия решений.

По сути дела, риск провала решения  повышается в результате предположений  и допущений. Предположения и  допущения делаются из-за отсутствия информации или недостатка времени  на уточнение данных. Следовательно, руководство должно ввести в практику проверку всех деталей, относящихся  к издержкам, срокам и координации  деятельности, а управляющие должны отвечать за точность расчетов.

4. Совершенствование горизонтальных связей.

Предположения и допущения часто  возникают из-за нехватки информации. Открытый обмен информацией и  согласованность подразделений  дают нужную информацию. Структура  японской модели строится на отличных горизонтальных связях. Смена работ  дает возможность ознакомиться с  различными аспектами деятельности фирмы и установить личные контакты, облегчающие горизонтальный обмен  информацией. В американских фирмах, как уже отмечалось, такой механизм отсутствует.

Одной из альтернатив решению проблемы горизонтальных связей является использование  новейшей информационной технологии. Все более сложные информационные системы создают такие горизонтальные связи, которые позволяют менеджерам получать информацию от всех уровней  организации. Внедрение этих систем помогает улучшить обмен информацией. Имея доступ к информации, управляющий  может выявить перспективы порученного  дела.

Помимо технических новшеств фирмы  должны совершенствовать горизонтальные связи на основе действующих в  структуре механизмов. Среди таких  механизмов — создание комитетов  с участием представителей всех подразделений. Кроме того, необходимо поощрять социальные контакты на индивидуальном уровне.

Необходимо пересмотреть традиционно  бюрократический западный подход к  управлению. В принципе речь идет о  том, что управляющие должны полагаться на помощь своих коллег в рамках организации. Такая помощь и сотрудничество не входят ни в какую формальную структуру. Следовательно, взаимопонимание должно устанавливаться на основе личных контактов.

5. Увеличение сроков.

Механизмы, которые улучшают горизонтальные связи, одновременно замедляют процесс  принятия решений до их реализации. Руководство должно учитывать такое  увеличение сроков, имея в виду, что  в итоге произойдет повышение  результата при реализации предложения.

Затягивание начальных стадий процесса принятия решений может дать некоторые  преимущества. Во-первых, в это дополнительное время возрастает объем информации, которую можно учесть при принятии решения. Это улучшит качество принимаемых  решений. Во-вторых, увеличение времени  ведет к большей степени участия  сотрудников. Большая степень участия  обеспечивает заинтересованность в  процессе, что, в свою очередь, повышает результат. Следовательно, перед управляющими стоит задача таким образом направлять процесс, чтобы время не считалось  затраченным впустую.

¹ Важно отметить, что предметом изучения сравнительного менеджмента в первую очередь являются эффективные методы управления. Пока страна не является эффективным конкурентом на мировой арене, то, как она организует бизнес-процессы мало кого интересует. Так в последнее десятилетие все активнее изучается финский опыт управления. Причина этого ясна – в международном рейтинге конкурентоспособности Финляндия уже десять лет находится в первой тройке, а с последние два года - 2004 и 2005 гг.– занимает первое место, вытеснив с него США