Удосконалення мотивації праці в умовах ПАТ «Райффайзен Банк Аваль»

Наявність взаємозв'язку між участю при прийнятті і виробленні рішень реалізується способом впливу менеджера на вироблення і прийняття рішень і впливу групи на вироблення і прийняття рішень. Використовуючи даний підхід, можна деталізувати розподіл категорії відповідальності таким чином: менеджер бере повністю відповідальність на себе, самостійно приймає рішення і оголошує його підлеглим; менеджер певною мірою делегує відповідальність, "продаючи» рішення підлеглим; менеджер представляє певний варіант рішення і цікавиться ставленням до нього підлеглих; менеджер пропонує можливі варіанти рішень для обговорення і можливого його коригування; менеджер представляє проблему підлеглим, враховує поради і приймає рішення; менеджер визначає межі, в яких дозволяє групі приймати рішення; менеджер дозволяє підлеглим самостійно вирішувати проблему.

На основі такого підходу може проводитись  визначення поведінки менеджера в залученні його підлеглих до процесу прийняття управлінських рішень, а також меж відповідальності лідера і членів його колективу. При цьому використання влади менеджера і область свободи дій підлеглих має різні межі в залежності від змісту управлінських рішень, можливості і необхідності залучень членів групи до участі в них. Часто стандартні, поточні питання менеджеру доцільно вирішувати самостійно так як залучення до цього підлеглих іноді дезорганізує колектив, вносить невизначеність в його роботу.

Використання допомоги підлеглих  у процесі прийняття рішень здійснюється, коли менеджер звертається до підлеглих  з проханням приєднатись до аналізу  проблеми та розгляду можливих альтернативних рішень. При цьому можуть формулюватись певні пропозиції, використовуючи які менеджер сам приймає рішення. Делегування права виробляти і приймати рішення підлеглим полягає в повній передачі повноважень керівника в формулюванні проблеми, розробці і оцінці можливих альтернатив та виробленні і прийнятті рішень. У процесі реалізації механізму делегування повноважень важливо також враховувати певні аспекти цього питання. А саме, дії менеджерів, що забезпечують ефективне делегування повноважень: менеджер дає доручення підлеглому виконувати завдання, надаючи відповідні повноваження та відповідальність, підлеглий приймає це до виконання; погодження менеджером і підлеглим очікуваних результатів виконуваного завдання, дорученого керівником; передача менеджером своїх повноважень підлеглому з метою виконання дорученої справи та прийняття відповідальності з визначенням можливого розміру винагороди; впевненість менеджера в тому, що надані ним повноваження не дублюють відповідні повноваження інших менеджерів чи підлеглих організації; ясне і зрозуміле визначення меж делегованих повноважень і відповідальності іншим менеджерам з метою, щоб підлеглі могли справлятись з виконанням завдань без додаткових погоджень і дозволів з боку інших менеджерів; встановлення менеджером зворотного зв'язку з метою забезпечення контролю за виконанням завдання.

При цьому до менеджерів мають пред'являтись певні вимоги: вміння добре спілкуватись з підлеглими; володіння чітко  визначеними повноваженнями; заохочення співучасті підлеглих у виконанні робіт; зосередження уваги на результативній роботі, а не на шляхах її досягнення; прояв довіри до підлеглих; надання підлеглим необхідної підтримки; менеджери повинні добре знати своїх підлеглих; приділення уваги розвитку своїх підлеглих; дотримання принципу невтручання в справи підлеглих. Стосовно працівників, яким делеговані певні повноваження, також необхідно пред'являти вимоги: прояв ініціативи; хороше спілкування з менеджером, періодичне надання йому інформації про результативність виконання делегованих доручень; впевненість в реальності делегованих прав і обов'язків; прагнення виконувати делеговані доручення ефективно; прагнення постійного саморозвитку.

В процесі делегування повноважень  менеджери переживають певні  труднощі, що зокрема, характеризуються наступним : побоюванням за те, що підлеглі допускатимуть помилки в процесі виконання делегованих доручень, за які несе відповідальність менеджер; переживанням за те, що при передачі повноважень менеджери втратять область своєї особистої влади, авторитету; припущенням того, що підлеглі при виконанні делегованих доручень добре себе проявлять внаслідок чого будуть висунуті на відповідну посаду вищим керівництвом; припущенням того, що підлеглі не здатні виконувати самостійно певні завдання за браком досвіду чи освіти; бажанням менеджера володіти повною достовірною інформацією з усіх сфер діяльності свого підрозділу та підлеглих.

Ефективне делегування забезпечується не лише за рахунок передачі керівникові  своїх повноважень підлеглим, а  також з урахуванням того якими повноваженнями наділяє його вищестояща особа (організація), настільки повно визначаються межі свободи його власних дій і вчинків. Останнє залежить від діючих нормативів, економічного, політичного характеру та інше. Сформульовані особливості делегування повноважень, відповідальності ґрунтуються на загальних підходах. В практичній діяльності будь-якого підприємства чи організації вони мають бути конкретизовані з урахуванням важливості і складності виконуваних завдань, компетентності менеджера і членів групи, особливостей зовнішніх і внутрішніх умов регулювання трудових відносин. В системі мотиваційного механізму відповідальність є фактором мотивації внутрішнього змісту, що забезпечує формування поведінки людини на основі тривалих і стійких змін її духовного світу, свідомості, цінностей, переконань і т.п. Це формується як за рахунок системи соціальних відносин, пізнання навколишнього світу, так і особистісних складових людини, її потреб, інтересів, орієнтацій, мотивів та ін.

Розширення меж самостійності  у процесі прийняття управлінських рішень відповідно вимагає і розширення меж відповідальності. Для того, щоб категорія відповідальності стала нормою державної управлінської діяльності необхідно привчати людей до відповідального ставлення. З цією метою важливе значення має оволодіння менеджерами процесом делегування повноважень, вироблення для цього певних підходів, навичок. Забезпечення процесу ефективного делегування повноважень і відповідальності має сприяти формуванню соціальної відповідальності в держави.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ  СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ 

2.1 Характеристика структури  управління персоналом

Методами управління персоналом називають  способи впливу на колектив та окремих  працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності у  процесі виробництва. Методами управління персоналом (система заробітної плати, принцип просування кадрів, метод  їхнього добору тощо) є своєрідними  “сигналами”, які організація посилає своїм працівникам з метою орієнтації їхньої поведінки. Всі методи поділяють на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов’язку, прагнення працювати в певній установі тощо. Їх вирізняє прямий характер впливу: будь-який регламентаційний чи адміністративний акт підлягає обов’язковому  виконанню.

Економічні  та соціально-психологічні методи мають  непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну  дію цих методів, досить визначити  силу їхнього впливу і кінцевий результат.

За допомогою  економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів та окремих працівників. Соціально-психологічні методи управління, у свою чергу, ґрунтуються  на використанні соціального механізму.

Успіх управління персоналом обумовлюється двома  основними чинниками:

1. здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка працівників) потрібно для досягнення її мети;
2. здатністю “вгадати”, які методи -“сигнали” спонукають працівників на бажану поведінку.

Обидва завдання однаково важливі  і складні, особливо в умовах постійних  змін. Для досягнення мети організації  необхідно, щоб працівники мали конкретні  фахові навички і використовували  їх цілком певним способом. Інакше кажучи, необхідний певний тип виробничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміється  не тільки технічна вправність (уміння працювати за верстатом, з комп’ютером, знання продукту, що виробляється), але  й певна поведінка у стосунках  з клієнтом (здатність працювати  з більшим навантаженням, взаємодіяти  з колегами тощо), тобто навички, які також містять мотивацію.

Відомо, що одним з найважливіших  завдань є визначення необхідної виробничої поведінки або її моделювання, здійснюване на підставі аналізу  цілей організації. Методом моделювання  виробничої поведінки, що стає все популярнішим, є метод визначення компетенцій, або створення “портрета компетенцій”[15, стор. 50]. Суть методу полягає у визначенні набору компетенцій, необхідних працівникові для успішного виконання виробничих функцій. Компетенція – це здатність працівника (або організації в цілому) відтворювати певний тип поведінки для досягнення цілей організації. Іншими словами, це якість, що перетворилася на стійку поведінку в робочій ситуації. Прикладами компетенція можуть бути гнучкість (працівник, котрий володіє такою компетенцією, успішно пристосовується та ефективно діє в мінливих ситуаціях і з різними людьми) або ініціативність (впроваджує нові підходи і чинить дії, спрямовані на підвищення ефективності, до того, як цих дій формально забажає керівництво /організація).

Володіння компетенцією передчає наявність  трьох складових: знань (я знаю), навичок  поведінки (я вмію) і мотивації (я  зроблю).

Зростання популярності методу моделювання  компетенцій можна пояснити його перевагами над традиційно використовуваним методом опису виробничої поведінки  – посадовою інструкцією. На відміну  від посадової інструкціії, де описується, які функції повинен виконувати працівник – складати річні звіти, проводити щотижневі “летючки”  тощо, - “карта компетенцій” визначає, яким має бути працівник для успішної роботи у певній сфері. Останнє набагато прийнятніше в сучасних умовах, оскільки завдання, що стоять перед працівниками, і функції, які вони виконують, змінюються так само швидко, як і смаки та потреби клієнтів, а просту роботу окремих працівників усе ширше  замінюють інноваційні технології.

Поведінка кожного працівника (належної компетенції) визначається цілями, які  стоять перед його організацією, а  також особливостями професійної  діяльності - директорові інвестиційного банку потрібен інший набір компетенцій, ніж начальникові відділу продажів філії фармацевтичної компанії. У цьому розумінні завдання моделювання виробничої поведінки і визначення компетенцій, що її забезпечують, є унікальним для кожної організації і може бути вирішене тільки нею самою.

Працівники  та організації, що володіють такою  компетенцією, ефективно працюють в  умовах змін (як зовнішніх, так і  внутрішніх) та невизначеності, вони постійно шукають нові підходи до вирішення  проблем, які виникають перед  ними. Орієнтованість на зміни передбачає здатність постійно “брати під сумнів“  досягнутий status quo – від банківських продуктів і послуг, використуваних технологій, організаційної структури до форми приймання замовлення від клієнтів банку. Ця компетенція є антонімом консервативності – якості, що високо цінується багатьма організаціями.

У сучасних динамічних умовах працівники повинні  володіти двома важливими компетенціями: орієнтованістю на потреби клієнта  і орієнтованістю на результат.

При всьому розмаїтті методів управління банки  прагнуть у своїй діяльності використати  найефективніші з них.

По-перше, залучення  необхідних для досягнення цілей  людських ресурсів, тобто здійснюється доцільний набір і розстановка  кадрів.

По-друге, підготовка і перепідготовка всіх співробітників без вийнятку, приведення їхніх навичок  і вмінь у відповідність до завдань, які стоять перед кожним окремо та організацією вцілому.

По-третє, оцінка участі кожного працівника у виконанні  завдань, що стоять перед організацією. З цією метою щорічно використовуються різноманітні форми оцінки діяльності працівників. Найпоширенішою нині є  атестація.

І, нарешті  кожен банк у тій чи іншій формі  винагороджує своїх працівників  своїх працівників, тобто якимось  чином компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони віддають, працюючи на досягнення цілей організації.

Усе, що пов’язане  з винагородою, є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації, найменші зміни у цій сфері  можуть викликати непередбачувані  наслідки. Тут прослідковується декілька нових тенденцій:

• все більшого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);
• збільшується частка змінної частини в ході працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісніше пов’язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим становищем. Більше 70% із них використовує метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% - надає їм можливість брати участь у розподілі прибутку, 70% - створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;
• надання працівникам “гнучких” пільг. Замість традиційного обов’язкового набору пільг – медичного страхування, страхування життя тощо – сучасні компанії надають своїм співробітникам можливість вибирати ті пільги, які їм потрібні (у межах визначеного бюджету);
• поступове зниження впливу на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам “спочивати на лаврах ” і змушує займати самовдосконаленням навіть ветеранів із 20 – 30-річним стажем.

Суттєво змінюються і способи та методи оцінки персоналу. З одного боку, акцент робиться на виробничій поведінці – багато організацій  відмовилися оцінювати те, як співробітник працював протягом певного періоду (добре, задовільно, погано), а віддають перевагу оцінці того, наскільки він  володів кожною з необхідних компетенцій  протягом цього періоду. З іншого боку – увага приділяється досягненню значимих і вимірюваних результатів  як на рівні окремого працівника, так  і на рівні підрозділу та організації  вцілому. Характерними для провідних  установ є такі тенденції: