Удосконалення мотивації праці в умовах ПАТ «Райффайзен Банк Аваль»

Дата добавления: 28 Апреля 2013 в 15:35
Автор: i*******@gmail.com
Тип работы: курсовая работа
Скачать полностью (212.84 Кб)
Работа содержит 1 файл
Скачать  Открыть 

курсачик.менеджмент.docx

  —  227.97 Кб



 

Тобто в даному випадку, незважаючи на те, що в колективі переважають рідкі випадки конфліктів, на що вказали 58,2% респондентів, частота виникнення конфліктів теж дуже велика (23,5%), а показник відсутності конфліктних ситуацій дуже низький (10,2%), останнє свідчить про те, що психологічний клімат в колективах недостатньо сприятливий. В основі створення конфліктних ситуацій в колективі лежать не настільки організаційні недоліки як фактори психологічного змісту — різнобічність поглядів і оцінок членів колективу; невихованість деяких працівників, невміле керівництво.

Стосовно питання розв'язку конфліктів в менеджменті увагу заслуговує метод, що передбачає можливості кожному менеджеру виробити свій стиль розв'язку конфліктів, виходячи з таких основних стилів: конкуренції (індивідуальні, активні дії сторін ); співробітництва (сумісні активні дії сторін); пристосування (сумісні пасивні дії сторін); компромісу (сумісні та індивідуальні дії активного і пасивного характеру) (рис. 12).

Особливість поведінки менеджера  у кожному конкретному конфліктному випадку може визначатись необхідною мірою задоволення його власних інтересів, способом реалізації його пасивних чи активних дій та інтересів противної сторони, сумісної та індивідуальної поведінки.

В системі мотивації важливо  враховувати вікову, професійну, освітню, статеву структури мотивів у  колективах працівників. Адже відмічені  зміни в структурі колективів часто викликають зміни у співвідношенні мотивів. На практиці важливо систематично виявляти суспільне значення важливості мотивів, як, наприклад, для чоловіків і жінок. Зокрема, у жінок виявлено більшу орієнтацію на забезпечення впевненості в роботі, що певним чином обумовлено особливостями сучасного ринку праці, коли при розподілі робочих місць перевага надається працівникам чоловічої статі. Чоловіків більше хвилює суспільне визнання роботи, її корисність (41,7%) ніж жінок (17,8%). Більш вагоме значення для них також мають самостійність і незалежність в роботі, найбільш повне використання своїх здібностей, вміння, участь в управлінні виробництвом. В той же час такі чинники трудової мотивації як гарантована безпечність робочого місця, отримання житла і поліпшення житлових умов, забезпечення нормального санітарно-гігієнічного стану на виробництві є більш вагомими для жінок.

Мотиваційний клімат на підприємствах  тісно пов'язаний з задоволеністю роботою, що обумовлено багатьма факторами. Найбільш цінною вважається та робота, де працівник відчуває власну необхідність, корисність. Цієї думки більш дотримуються працівники похилого віку. Ті види робіт, де краща організація праці, кращий колектив, більш сприятливі умови праці, є більш привабливими для молодих працівників. Підвищенню професійно-кваліфікаційного рівня перевагу надають працівники старшого віку, причому з досягненням певної вікової межі ця закономірність починає знижуватись. Для останніх більше значення має також суспільне визнання, можливість відчувати корисність своєї роботи. Молодих працівників, віком до 25 років, більше цікавить забезпеченість нормальних санітарно- гігієнічних умов праці.

В якості важливих факторів мотивації  персоналу можна розглядати суб'єктивні чинники вибору професії та рівня кваліфікації, які визначаються рівнем престижності праці. Слід відмітити, що тільки 2,5% опитаних респондентів з числа рядових працівників відповіли, що причиною вибору ними професії є її престиж, і відповідний рівень заробітної плати. При цьому у працівників розумової праці ця цифра була вищою: для 38% з них головним стимулом обрання професії став інтерес до неї, а для 8,7% — її престиж.

Отже, шляхів і способів мотивування  працюючих досить багато. Для того, щоб вдало здійснювати мотивування  трудової поведінки необхідно виявляти структуризацію мотивів і потреб, знати причини, що їх обумовлюють, за яких конкретних умов і яким чином  можна виразити визнання і націлити людей на досягнення більш високих кінцевих результатів. При ефективному поєднанні різноманітних факторів мотивації можна активізувати роботу працюючих, підвищити їх інтерес до неї, що сприяє самовдосконаленню і самореалізації.

При формуванні сучасної моделі сучасного  керівника, спеціаліста, менеджера важливу роль відіграє система оцінки, яка виконує мотиваційну функцію, сприяє формуванню необхідних рис характеру працівників, забезпечує їх заохочення до трудової діяльності. На основі правильної і об'єктивної оцінки роботи підлеглих можна проводити коригування поведінки, зміну напрямів діяльності членів трудового колективу, виявляти кращих працівників, сприяти покращенню трудових досягнень, забезпечувати можливості професійного переміщення, найбільш справедливого просування, росту. Оцінка персоналу забезпечує об'єктивність при прийнятті багатьох адміністративних, інформаційних, мотиваційних рішень. Адміністративні рішення можуть забезпечувати підвищення чи пониження по службі, звільнення чи переведення з того чи іншого робочого місця, заповнення вакантних місць людьми, що мають відповідні схильності до певної роботи.

Дослідження свідчать що, розгляд  питань про висунення кандидатури на певну посаду може проводитись на основі спеціальної інформації: відомостей про результативність діяльності претендента на посаду на попередніх посадових місцях; особливостей поглядів на кандидата керівників та співробітників, з якими пов^язана його трудова діяльність; перевірки здібностей і потенційних можливостей працівника для зайняття ним більш високого рівня посади на основі тестування та формальних випробувань.

Враховуючи практику управління персоналом, оцінка працівників проводиться на основі таких способів, коли критерій оцінки одного з працівників приймається за критерій значимості інших працюючих. Перевага методу в тому, що він базується на порівнянні кожного члена колективу працюючим. Сюди відноситься метод еталону, який передбачає вибір кращих працівників на основі певного набору критеріїв, що відповідають характеристиці працівника як еталону певної якості. Цей метод застосовується в випадках виконання тих робіт, коли важко оцінити результати у кількісному відношенні. Досить поширеним є метод рангового порядку. В даному випадку експертами визначається порядок значимості певних критеріїв. При визначенні результативної оцінки виводиться сумарний результат одержаних показників оцінки кожного критерію для працюючого.

Названі методи ефективні при необхідності реалізації певних стратегічних і тактичних  рішень. Заслуговують певної уваги  методи, що ґрунтуються на оцінці з  допомогою норм, які можуть бути мірою, критерієм оцінки. Ці критерії встановлюються на основі об'єктивних підходів до трудової діяльності, необхідності дотримання певних стандартних умов в діяльності організації для  забезпечення оптимального її розвитку. Серед таких методів варто назвати метод, в основі якого лежить отримання певного співвідношення характеристик діяльності працівників з їх переліком, який необхідно мати для даної посади. Досить поширеним є метод перевірки цілей, у випадку якого на відповідний період встановлюються цілі діяльності на посаді з наступною оцінкою їх значимості. Дані методи мають практичне застосування в випадках відповідності стратегій і тактики організації потребам їх функціонування.

Варті уваги також методи, коли оцінка здійснюється через оцінювальний символ. Мається на увазі врахування певних особливостей життєдіяльності претендента на посаду, наприклад, його службового переміщення на попередніх місцях роботи, що характеризує стиль його роботи, особистісні характеристики такі як мобільність, комунікабельність, впевненість у собі, рішучість і т.п.

Спосіб оцінки залежить від способу  його призначення. В процесі оцінки атестованих приймають участь експерти кількох рівнів, а саме: безпосередні керівники, експерти посадою вище оцінюваного керівника, експерти однакової посади з оцінюваним, безпосередні підлеглі і голова профспілки. До числа експертів включають осіб, що добре себе зарекомендували в колективі і мають відповідний стаж роботи. Оцінювальний механізм діє за 5-ти бальною системою, яка враховує частоту виявлення певних якостей працюючого, при 5, 4, 3, 2 і 1 балах відповідно якість виявляється постійно, часто, виявлення і не виявлення якостей приблизно однакове, якість виявляється пізно і зовсім не виявляється. Для узагальнення одержаних результатів оцінки застосовується математична обробка, яка дає змогу співставити незалежні погляди експертів з метою застосування її для стимулювання, просування, перепідготовки кадрів і т.п. Дана система оцінки, як уявляється, є досить ефективною і забезпечує певний мотиваційний ефект, однак при цьому варто відмітити негативну сторону специфіки оцінки самих керівників-менеджерів, вірніше недооцінки їх моральних якостей, так як оцінка керівників за їх певними критеріями, які в основному визначаються результатами виробничої діяльності підприємства, його прибутковістю майже не враховує рівень духовності оцінюваної особи, що визначається її піклуванням за людей, зокрема пенсіонерів, хворих, багатодітних сімей, екологію оточуючого середовища та інше.

У вітчизняній практиці при підборі  кадрів, насамперед, спеціалістів, найбільш широке використання отримав метод відповідності формальним критеріям, таким як рівень освіти, виробничого стажу, набутого досвіду роботи та інше. При цьому також враховуються характеристики про особливості діяльності працівника чи претендента на певну посаду на попередніх місцях роботи з встановленням для нього випробувального терміну і т.п. Досить відомим методом, який особливо останнім часом, отримав широке застосування, є підбір кадрів на конкурсній основі. Зокрема, оповіщення про заміщення вакантних місць, відбір кандидатів з числа бажаючих взяти участь в конкурсі робляться через пресу. Останнє забезпечує можливості більш правильного відбору кадрів та уникнення протекціонізму при цьому.

Як свідчать наші спостереження, оцінка діяльності працівників може забезпечувати  створення ситуації, коли перебування  працівника на посаді обумовлює можливості його самореалізації, самоствердження, враховує його індивідуальні особливості, потреби, цінності. Останнє може сприяти створенню оптимальних умов для розвитку організації. Доцільно також відмітити, що в сучасних умовах розвитку підприємств і створенням нової категорії працівників — власників, системі оцінки господарників не приділяється належної уваги. Тому, вважаємо, що механізм оцінки в умовах формування ринкових відносин потребує якісного відродження.

Важливе місце в механізмі проведення оцінки кадрів треба надати атестації, яка має постійно змінюватись, вдосконалюватись. Так, в зарубіжній практиці згідно нової системи атестації державних службовців практика щорічної атестації спеціалістів їх керівниками піддається критиці і на її місце пропонується система щорічних бесід між підлеглими і їх керівниками, внесення елементів індивідуалізації заробітної плати. Атестаційна справа має комплекс складних завдань, які треба вирішувати для забезпечення врахування багатьох індивідуальних особливостей людини. Це може здійснюватись при допомозі таких заходів як аналіз анкетних даних, проведення співбесіди з атестованим, тестування, опитування, з використанням листівок, оцінки потенціалу працівника з допомогою певних критеріїв, проведення семінарів, тощо.

Останнім часом поряд з оцінкою  особистих і ділових якостей  важливого значення набули комплексні оцінки роботи працюючих. В даному випадку  проводиться докладний опис особливостей праці з виділенням таких його ознак як: назва досліджуваного виду праці, назва підрозділів, де виконується  робота, географічне місцезнаходження, розмір заробітку, цільове призначення роботи, підлеглість і коло підлеглих, особливості посадових інструкцій. У випадку більш складних видів робіт названий перелік може розширюватись. При цьому додатково вводяться характеристики, що відображають особливості матеріальної відповідальності, адміністративно-правової дисципліни, горизонтальної і вертикальної підлеглості ділових контактів і складання графіку-календаря виконання певних обов'язків.

Цільове спрямування оцінки працівників  перш за все пов'язують з домінуючою залежністю перспектив підприємства від  можливостей прояву здібностей працівниками. Вважаємо, що за сучасних умов здійснення ринкових перетворень в Україні, оцінюваний механізм виявляється неадекватним тим критеріям керівника, які традиційно приймались за основу його оцінки. Успішність діяльності останнього часто визначається можливостями його адаптації до нових умов, сприйняттям і застосуванням на практиці нетрадиційних знань і навичок, виробленням нових підходів до управління виробництвом і підлеглими і т.п. Відповідно, ці якості повинні прийматись до уваги при атестації, матеріальному стимулюванні, просуванні працівників. У зв'язку з цим виникає необхідність повної оцінки здібностей, характеру, схильностей працівника виконувати певну роботу. Результати оцінки при цьому можуть бути використанні не лише для вирішення питань просування працівника по службі, підвищення кваліфікації, звільнення, а й при впровадженні механізмів матеріального стимулювання, оплати праці, преміювання. Такий підхід має важливе організаційне значення в системі оцінки працівників Японії. В даному випадку існує тісний взаємозв'язок результатів оцінки працівників з їх оплатою праці і преміюванням. Тут традиційним є щорічне підвищення окладу і двохразова видача премії на рік, що, відповідно, вимагає ритмічного, постійного проведення оцінки. З точки зору вирішення проблеми відчуження в сфері виробничої діяльності заслуговує уваги той факт, що оклад працівників переважної частини японських фірм складається з наступних елементів: основного окладу, який з урахуванням виду роботи, посади, віку, освіти, стажу і т.п. складає 70-90% загальної суми окладу. В даному випадку можливе виділення персонального, що враховує вік, стаж роботи, освіту, посаду, службові обов'язки і зміст роботи; оплата за перебування на певній посаді, забезпечується всім, хто займає певне посадове місце; оплата на утримання сім'ї здійснюється для кожного члена сім'ї, який знаходиться на утриманні працівника; цей вид виплат носить індивідуальний характер; оплата за виконану роботу, проводиться в окремих випадках тим працівникам, в яких результативність праці не відповідає характеру їх здібностей і прикладених зусиль; оплата за житло, нараховується тим працюючим, що проживають за межами дому і квартир, представлених фірмою, незалежно від того власне це житло чи взяте в оренду.

Існує також ряд інших виплат, а саме: оплата за специфічний характер праці, яка враховує відхилення від нормальних умов праці — тяжкі, шкідливі умови праці, за «спеку», «холод» і т.п. Ці види виплат по фірмах носять індивідуальний характер; оплата надстрокових годин роботи, після закінчення робочого дня або до його початку, в вихідні дні /розмір погодинної оплати, як правило, встановлюється не менше 25%; ця форма матеріального заохочення має широке застосування. Нарахування додаткових та інших виплат проводиться залежно від розміру основного окладу, тому підвищення останнього позитивно впливає на інші види виплат, нівелюючи при цьому підвищення цін. Вважаємо, що такий вид оцінки має високий організаційний рівень так як застосовується переважно одночасно для всіх працівників, що забезпечує певний мотиваційний ефект і сприятливе відношення до неї оцінюваних працівників.

Описание работы
Домінуюча функція менеджменту включає вплив на інших для того, щоб спонукати виконавців здійснювати роботу у напрямі досягнення намічених цілей. Важливим аспектом цієї функції є мотивація, великий інтерес до якої викликаний підвищенням ролі суб'єктивних факторів у суспільному виробництві, ускладненням умов трудової і поза трудової діяльності, збагаченням і розвитком самої особистості.
Содержание
содержание отсутствует