SWOT- и PEST- анализы. Характерные черты и отличия

   Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

   В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) помнят о том, что при рассмотрении параметров внутренней среды не следует забывать о воздействии факторов внешней среды и наоборот. 

Процедура оценки сильных и слабых сторон

         П. Дженстер и Д. Хасси  в своей книге «Анализ сильных  и слабых сторон компании»¹ утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров организации. 

   Дженстер  и Хасси выделяют такие параметры  внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места, а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

   Под уязвимыми местами они понимают риски деятельности организации, а под гибкостью — способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показателя деятельности организации, как «эффективность», следует различать эффективность текущую и стратегическую, оценка каждой из которых может содержать как сильные, так и проблемные параметры.

   Внутренние  ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически  значимых решений), и к ним в  первую очередь относятся финансы, люди, материалы, оборудование.

   Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области анализа  параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

   Помимо  отмеченных параметров следует определить соответствие (или несоответствие) ожидании потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации. Следует также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов.

   Трудно  рассчитывать на то, что все элементы, приведенные выше, реально будут оцениваться, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу в анализе параметров организации.

   В качестве параметров внешней оценки предлагается рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес- окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация.

   В ходе процесса оценки удается определить те отличительные компетенции организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

   Результаты  анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать инструмент определения значимых действий, который Д. Хасси определяет как «равновесный подход». Суть его заключается в том, что

   строится  диаграмма, на которой изображается положение равновесия организации  по какому-либо параметру исходя из условия равновесия: совокупность положительных  факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных (рис. 2.1)

   

   Диаграмма используется для попытки найти  ответы на вопросы по поводу формулирования наиболее значимых мероприятий определения направлений стратегического развития организации в целом.

   Разработанный нами алгоритм проведения SWOT-анализа основан на том предположении, что вся реальная действительность как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частной — на благоприятные и неблагоприятные составляющее.

   Матрица анализа параметров организации  приведена на рис. 2. В месте пересечения  столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

1. ближняя внешняя среда — возможности и угрозы;
2. дальняя внешняя среда — возможности и угрозы;
3. анализ менеджмента — сильные и слабые стороны организации;
4. анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги — сильные и слабые стороны организации.

   Как видим, внутренняя среда представлена анализом параметров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию и анализом специфики управления организацией, а внешняя среда представлена дальним и ближним окружением.

     

1. PEST-анализ

   Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее  — опосредованное.

   Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной: общей для всех организаций. Реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

   Макроокружение  как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т. д.

   Чаще  всего проводится PEST-анализ (от сочетания первых букв четырех английских слов Policy — политика, Economy — экономика, Society — социум, Technology — технология).

   Политическая  составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

   Экономические аспекты воздействия внешней  среды на организацию проявляются  в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центробанка и  прочих параметров, влияющих на деловую  активность организации.

   Социальные  факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социальнокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе в частности.

   В отношении воздействия технологических  изменений на организацию необходимо отметить, что оно проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

   Все четыре указанных компонента внешней  среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов может как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.

   В качестве ближней внешней среды  рассматривается воздействие на организации» со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и) местного сообщества.

   Структурная схема анализа внешней среды организации приведена на рис.3 и 4, а ниже - составленный перечень возможностей и угроз.

   

   Внутренняя  среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

   Как и любая система, организация  допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т. д.) и представление ее с помощью различных подсистем — это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций являются полнота анализа и его многофакторность. 

     
 

   Иногда  анализ проводится по функциональному  принципу, когда объектом анализа  выступают функциональные подразделения  организации, но такой подход может  не обеспечить требуемой полноты  и целостности результата. Или  же проводится стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

   Так же целесообразно проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации (рис. 5 и 6).

   В качестве ресурсов целесообразно рассматривать  время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик  менеджмента в организации состоит  из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработки ресурсов и менеджмента). 

 

Ниже  приведены перечни, содержащие результаты анализа параметров внешней и  внутренней среды (перечни сильных и слабых сторон, перечни возможностей и угроз), полученные в процессе консультационной деятельности в период разработки стратегий развития муниципальных образований (Гусевского района Владимирской области и девяти поселков, входящих в район) в 2003-2004 гг. )

Возможности

1. Улучшение правовой среды в России, политическая стабильность.
2. Увеличение мобильности населения, отсутствие ограничения свобод и прав человека.
3. Рост образовательного уровня.
4. Начало возрождения культурно-исторического наследия России.
5. Усиление социальной защиты населения.

 

6. Начало  экономического роста России.
7. Увеличение спроса на туристические услуги.
8. Реализация правительственной программы газификации страны.
9. Государственная охрана природных ресурсов.
10. Положительная тенденция в таможенной политике, защите отечественных товаропроизводителей.
11. Близость транснациональной магистрали Москва — Нижний Новгород — Западная Сибирь.
12. Увеличивающаяся емкость потребительского рынка.

Угрозы

1. Зависимость (экономическая, политическая) от государства, пер екос межбюджетных отношений в сторону центра.
2. Старение и сокращение населения.
3. Неверие и апатия населения к проводимым реформам.
4. Конкуренция со стороны муниципальных образований.
5. Вероятность насыщения российского рынка стекольной тарой (бутылкой), появление новых конкурентов.
6. Высокий удельный вес импорта.
7. Недостаток объектов по утилизации твердых бытовых и промышленных отходов, канализационных стоков.
8. Высокий износ инженерных коммуникаций (водопровод, канализация, теплоснабжение).
10. Низкий уровень общественной безопасности.
11. Высокий риск для предпринимателей.
12. Зависимость района от внешних поставок энергии (газ, электроэнергия).

     Результаты  SWOT-анализа вырабатываются следующим образом. Проблемное поле упорядочивается, и методом парных сравнений определяются наиболее значимые проблемы. Возможности и угрозы, а также сильные стороны организации не имеют между собой ярко выраженных причинно-следственных связей, поэтому определение наиболее значимых параметров из числа сильных сторон и параметров внешней среды осуществляется методом экспертных оценок.

     Выявленные  из полученных перечней наиболее значимые параметры SWOT-анализа позволяют составить матрицу решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВЫВОД