Подбор и расстановка персонала

     2.3.7 Целевой метод  оценки

     По  содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

     Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом  управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

     Достоинством  подхода является возможность планировать  и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

     Слабой  стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру-ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

     2.4 Экспертные оценки

     Применяются очень широко. Рассмотрим общие принципы экспертизы. Экспертное оценивание осуществляется по заранее определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств (характеристик). Экспертами традиционно выступают работники трех должностных уровней:

     •  на уровень ниже оцениваемого руководителя (подчиненные);

     •  равные по должности;

     •  на уровень выше оцениваемого.

     Для обеспечения достоверности оценки должно быть не менее пяти экспертов. Оценка может быть как качественной, так и количественной. При количественной оценке в большинстве случаев оптимальной является семибальная шкала. Достоверность результатов определяется процедурой оценивания. Методики экспертной оценки имеют определенные ограничения. Прежде всего объектом экспертизы может стать руководитель, отработавшийвместе с экспертами не менее года, поэтому при высоком уровне текучести управленческих кадров в данный промежуток времени значительная часть руководителей не может быть оценена по этому методу. Определенную трудность представляет получение интегральных показателей на основе оценок отдельных качеств. Примером экспертных методик первого поколения является методика, где в одном перечне объединены способности и знания, умения,личностные качества. Обработка результатов сводится к определению средних оценок одного руководителя по отдельным качествам и по их группе. Предполагается, что среднеарифметическая оценка качеств является общей оценкой личности.

     Определенный  интерес представляет собой оценка деятельности, основанная на выявлении основных целей и оценке степени их достижения руководителем. С помощью специальной матрицы эксперты оценивают, насколько достигнуты частные цели, разделенные на две группы: производственные и социально-психологические. Общая оценка деятельности складывается из частных с учетом их веса. Рассматриваются качественные характеристики — профиль достижений руководителя, т. е. какие из целей (или их группа) доминируют.

     Наиболее  показательной из методик второго  поколения является методика ситуационно-комплексной оценки персонала, разработанная Л. Филипповым и основанная на ситуационном анализе эффективности деятельности.

     Общие принципы экспертной методики таковы:

     •  эксперты оценивают характеристики руководителей, проявляющиеся в конкретной деятельности, характеристики их деятельности;

     •  оцениваются шесть блоков характеристик:

     -   интеллектуальный (своевременное принятие обоснованных 
управленческих решений по всем важным вопросам);

     -   волевой (доведение решений до исполнения);

     -   эмоциональный (влияние эмоций на принятие и реализацию 
управленческих решений и форму отношений с людьми);

     -   отношение к труду (готовность к труду, являющаяся результатом осознания его общественной и личной значимости);

     -   обобщенное отношение к людям;

     -   самооценка (умение адекватно оценивать собственную деятельность, личностные особенности, поведение);

     •        используются общие, присущие любой управленческой деятельности характеристики, по-разному проявляющиеся на определенных уровнях иерархии системы управления.

     2.5 Психологическая оценка 

     Для оценки личностных характеристик руководителей используют различные психодиагностические методы, имеющие определенные преимущества и недостатки.

     Например, наблюдение как составная часть психологической оценки предполагает его стандартность, научную обоснованность схемы проведения и обработки данных, соотнесение результатов с нормативной базой. Преимущество наблюдения состоит в его относительной непрерывности (возможности осуществления в различных ситуациях).

     На  практике широко используют личностные методы исследования. Тест — стандартизированное исследование различных, прежде всего личностных, характеристик человека, предполагающее выполнение им определенных заданий (ответы на вопросы, решение задач, выполнение каких-либо движений, действий). Тесты позволяют с некоторой вероятностью определить актуальный уровень развития у руководителя необходимых навыков, способностей, личностных характеристик. В работе психологи используют тесты, направленные на диагностику эмоциональной устойчивости, свойств темперамента, уровня притязаний и т. д. Часто используют также шестнадцатифакторный личностный опросник Кеттелла для диагностики эмоциональной стабильности, радикализма, склонности к риску и т. п. У исследователей отсутствует единое мнение по поводу вклада каждого из личностных факторов в успешность управленческой деятельности. Отмечается устойчивое положительное влияние на результаты деятельности лишь трех факторов: общительности, абстрактногомышления и радикализма.

     Для диагностики особенностей отношений  личности с другими людьми (лидерства, авторитарности), ведущих мотивов  и путей их реализации, средств разрешения внутренних и внешних конфликтов и т. п. используют проективные методики, характеризующиеся неструктурированностью и неопределенностью тестового материала (ТАТ, тест чернильных пятен Г. Роршаха и др.).

     Одним из видов психологической оценки управленческих кадров в практической работе является структурно-функциональная модель управленческой деятельности, которую используют для диагностики управленческих способностей и которая является одновременно имитационной моделью деятельности и батареей тестовых методик. Структурно-функциональная модель состоит из шести заданий. В задании "Информационный поиск" руководители ознакамливаются со стандартными инструкциями, содержащими элемент неопределенности, и вынуждены собирать дополнительную информацию. Регистрируется время, которое потребовалось испытуемым для полного уяснения инструкции.

     С помощью контрольных вопросов психолог проверяет понимание задачи и готовность действовать.

     2.6 Самооценка

     Традиционно в психологии анализируются обыденные  самооценки, которые работники дают сами себе для установления своего места в системе отношений с другими людьми ("Я выше", "Я как другие", "Я ниже"). Такая самооценка носит эмоциональный характер и базируется чаще всего на интуитивном представлении человека о своих достоинствах и недостатках, а также о положительных и отрицательных качествах других людей.

     Рассмотрим  самооценку, в которой главное  — рациональное сопоставление себя с определенной деятельностью и выявление своих возможностей ее осуществления. Рациональная самооценка является организующим фактором деятельности руководителя, особенно вситуациях, когда ему приходится принимать решения без прямых указаний или без помощи вышестоящего руководства, в условиях дефицита ресурсов, времени или информации.

     Руководитель  высокого ранга управляет непосредственными производителями через других руководителей. Он должен управлять руководителями среднего звена как подчиненными-исполнителями. Руководитель не может выработать эффективное решениеотносительно какого-либо процесса или подчиненных работников, если не учитывает своих возможностей воздействия на них. Раскрытие таких возможностей — основная функция самооценки. Чем самостоятельнее участие руководителя в организации какого-либо дела и чем меньше он рассчитывает на поддержку других, тем больше он будет нуждаться в объективной самооценке своих возможностей и слабостей.

     В силу своего служебного положения и  места в системе производства руководитель склонен постоянно оценивать подчиненных, контролировать их, спрашивать с них за проделанную работу, ожидать изменений способов их деятельности. Без этого невозможенуправленческий процесс. Но при этом руководитель часто забывает о необходимости оценивать себя, спрашивать с себя, изменять способы своей деятельности и изменяться самому. А между тем именно от этого часто зависит эффективность деятельности.

     Полезность методики самооценки в значительной степени определяется тем, насколько сильные средства ограничения субъективности она содержит. Полностью избежать субъективизма в самооценках невозможно, но можно существенно ограничить его. Самооценкина основе методик, содержащих особый механизм уменьшения субъективности, позволяют человеку принимать обоснованные решения относительно себя.

     Когда человек имеет здоровую психику  и стремится разобраться в себе, трудности ограничения субъективности самооценок значительно уменьшаются, хотя полностью не устраняются. Ограничитьсубъективность намного сложнее, когда психика осуществляющегосамооценку человека находится в "пограничной зоне", т. е. в области, где возможны психические отклонения. Такое состояние часто приводит человека к тому, что он может думать о себе, своих возможностях либо исключительно в положительном ключе, либо преимущественно в отрицательном. В этом случае исходным условием последующих самооценок человека могут стать внешние оценки с помощью стандартизированных методов разностороннего изучения личности.

     Методики  самооценки рассчитаны на здоровых психически людей, искренне заинтересованных в увеличении объективного знания о себе. Однако одного стремления снизить субъективность самооценки недостаточно.

     Перечислим  основные условия снижения субъективизма самооценки руководителя:

     • предварительная выработка у себя установок о безопасности 
объективных самооценок (их материал остается в его руках) и их 
полезности для успешной деятельности;

     • большое количество критериев самоанализа, разносторонность 
и перекрещивание которых позволяют судить о себе более критично и полно;

     • закрытый (не явный) характер связей между критериями само 
оценки на разных уровнях их детализации;

     •        независимое (без обращения к ранее сделанным самооценкам) повторение руководителем через определенные интервалы времени самооценок и уточнение своих качеств;

     •        использование различных методов изучения личности, когда сравнение результатов повышает способность к объективной самооценке.

3 Процедура отбора кадров    

Отбор кадров - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.