Основи керівництва: вплив, лідерство, влада

6) достойна (гідна) і впевнена  манера триматися, висока зібраність  і володіння ситуацією без  розпачу. 

До недоліків слід віднести:

1) деяку самовпевненість керівника;

2) можливість його відмови від інших видів влади.

Влада експерта в своїй основі має  вплив через "розумну" віру. Виконавець свідомо й логічно приймає  на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення у експерта (керівника), тим більше в нього  влади. Менеджер повинен пам'ятати про те, що коли в групі працівників з'являється експерт, то група найшвидше буде сприймати рекомендації цієї людини, тобто підлеглий експерт перетворюється у неформального керівника. В організації підлеглі можуть мати більш високі знання з певної проблеми, що може зробити їх "експертами" і посилити вплив на управлінські рішення. Але з цього менеджеру не слід робити трагедії. Адже керівник вивільнює свій час на розв'язання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого говорить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації.

Отже, недоліками експертної влади  є те, що:

1) розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості;

2) у підлеглого може виявитися більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.

Перераховані типи влади можуть викликати у підлеглих різні  рівні мотивації щодо виконання  обов'язків. Підлеглі можуть розглядати вказівки лідера як обов'язкові, реагувати на них прихильно, або, навпаки, сприймати їх байдуже чи навіть з опором.

Якщо вказівки сприймаються як обов'язкові, то працівники відповідають ентузіазмом  і великим прикладанням зусиль для  досягнення поставлених цілей. За умов байдужого відношення до лідера, працівники, як правило, мінімізують свої творчі зусилля, а при опорі вони можуть робити вигляд, що погоджуються із розпорядженням, а насправді мало що роблять для  його реалізації або навіть допускають саботаж чи страйк.

Як свідчить досвід кращих підприємств, експертна влада і еталонна влада  найбільш підходять, щоб здійснювати  керівництво, покладаючись на обов'язковість  підлеглих, у той час як інформаційна і стимулююча влади ведуть до угоди  про використання примусової влади, можуть викликати тенденцію до опору  з боку працюючих. Тому на практиці менеджери, як правило, опираються на декілька типів влади.

У той же час слід мати на увазі, що, оскільки відбувається постійне зростання  кваліфікації працівників і вирівнювання інтелектуального рівня керівників і підлеглих, то з кожним роком  стає все важче реалізувати владу, покладаючись на примушення, винагороди та інші описані вище типи влади. Тепер здійснюються пошуки інших форм впливу з тим, щоб спонукати підлеглих до активного співробітництва.

Найбільш поширеними формами такого впливу є переконання і участь. За допомогою переконання доводяться до свідомості виконавця вимоги, дотримання яких дозволяє йому реалізувати ті чи інші власні потреби. Інструментами переконання виступають логіка або ж те і друге разом узяті.

Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, при збігові цілей  керівника і цілей працівників.

 При цьому недоліками є:

1) повільна дія переконання;

2) невизначеність результатів;

3) складність застосування даного підходу.

Найбільша перевага у використанні переконання в організаціях полягає  в тому, що виконані роботи людиною, на яку впливають, не потрібно буде перевіряти, і вона постарається виконати більше ніж мінімальні вимоги, тому, що вона вважає, що ці дії допоможуть задовольнити її особисті потреби на багатьох рівнях.

Вплив через залучення працівників  до управління здійснюється шляхом спрямування  їхніх зусиль на здійснення потрібної  мети. Мова йде про участь у підготовці і прийнятті важливих господарських  і соціальних рішень, участь у власності, участь у розподілі прибутків  та ін. Це заохочує працівників мати владу, можливість самовираження, а  також проявляти компетентність, бажання до успіху.

Разом з тим працівники, які не люблять неясності, відмовляються  від цього впливу, а керівники  не завжди готові відмовитися від  своїх традиційних методів впливу. Ці недоліки дещо обмежують застосування впливу через залучення до управління.

Хоча всі шість типів влади  — це потенційні засоби впливу на інших, вони, як правило, можуть породжувати  у підлеглих різні мотивації  виконання роботи. Підлеглі можуть реагувати на вказівки лідера з почуттям обов'язку, з байдужістю чи опором. За умов обов'язку, працівники відповідають ентузіазмом і прикладанням значних  зусиль для досягнення організаційних цілей. За умов байдужості працівники прикладають мінімальні зусилля, шоб  виконати вказівки. За умов опору працівники можуть погодитися на співпрацю, але  докладають мінімум зусиль для досягнення цілей, при цьому можливий саботаж.

Але навіть той керівник, який має  в своєму арсеналі всі ці механізми, повинен брати до уваги інші фактори. Недостатньо мати владу: вона повинна  бути достатньо сильною, щоб спонукати  інших до роботи.

Найбільш сильним вплив буде тоді, коли виконавець високо цінить ту потребу, до якої апелюють, вважає важливим її задоволення або незадоволення  і думає, що його зусилля обов'язково виправдають очікування керівника. І навпаки, якщо який-небудь із цих компонентів відсутній, влада впливаючого зменшується або зникає зовсім [1, с 214-218].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТАНУ КЕРІВНИЦТВА  НА ПІДПРИЄМСТВАХ УКРАЇНИ

 

2.1 Комплексна оцінка керівників на сучасних підприємствах України

 

Сучасні умови ведення бізнесу  висувають жорсткі вимоги до керівників різного рівня, і особливо до тих, хто займає управлінські посади. Непрофесіоналізм з боку керівників може привести до суттєвих збитків підприємства. Для запобігання виникнення явищ, несприятливих для нормальної виробничої діяльності підприємства, слід визначити необхідні вимоги щодо якісної характеристики кандидата, який має займати конкретну провідну посаду.

Обґрунтування певного набору якостей  потенційного керівника надає можливість оцінити відповідність наявного кандидата конкретній посаді. Найбільш обгрунтованим методологічним підходом рішення визначеної проблеми є використання системи компетенцій.

В рамках даної роботи компетентність визначається як загальна здатність робітника встановлювати зв'язок між знаннями та досвідом і ситуацією на основі знань, цінностей, схильностей та виражається в здатності людини виконувати свої обов’язки якісно. Компетенція є системним набором якостей: знань, умінь, навичок, мотивів, установок, що сприяють успішному рішенню визначених задач, наведених за допомогою поведінкових прикладів, з метою визначення факторів, що важко піддаються вимірюванню: навички, мотиви і властивості.

Розробка комплексної системи  компетенцій керівника передбачає об’єднання всього набору якостей в певні групи, що формують області компетенцій – набір якостей визначеної сфери. Враховуючи різноплановість компетенцій керівника, в рамках системи компетенцій можна виділити дві підсистеми: підсистему якісних компетенцій і функціональних. Якісні види компетенцій являють собою характеристику професійного рівня керівника, а також наявність і ступінь використання особистісних даних. Підсистема якісних компетенцій містить у собі області професійних й особистісних компетенції. При цьому професійні компетенції являють собою сукупність знань, умінь і навичок, необхідних для виконання професійних функцій і ефективного рішення визначеного класу професійних задач.

Характеристикою особистісних компетенцій є якості, що характеризують керівника як особистість. Друга підсистема об’єднує функціональні компетенції керівника і характеризує вміння виконувати функціональні обов’язки. Дана підсистема поєднує управлінські й організаційно-комунікативні компетенції. Управлінські компетенції являють собою здібності й особистісні якості, що складають сукупність умінь і навичок, які необхідні керівникам для ефективного управління персоналом. Організаційно - комунікативні компетенції являють собою ділові й особистісні якості, необхідні при взаємодії керованого підрозділу з внутрішнім і зовнішнім середовищем. В загальному вигляді пропоновану систему компетенцій керівника наведено на рис  2.1

Рис 2.1 Загальна система компетенцій  керівника

Наявність системи компетенцій  надає можливість оцінювати як діючих керівників так і потенційних претендентів на відповідність вимогам, що пред’являються до кандидатури на відповідну посаду. Разом з тим, механізм визначення відповідності особистих компетенцій керівника вимагає формування набору ключових компетенцій для даної посади, під якими слід розуміти компетенції, що є найбільш важливими для підприємства у конкретний час. Після визначення ключових компетенцій для конкретної посади кожній компетенції дається характеристика і розробляються рівні володіння компетенцією з описом поводження кандидата на кожному рівні. Так, оцінювання рівнів компетенції „професійні знання” пропонується за шкалою, наведеною в табл.2.1.

Таблиця 2.1

Рівні володіння компетенцією “Професійні  знання”

В наступний час науковцями розроблено певну кількість підходів для  оцінки персоналу підприємства в  цілому та для оцінки кожного окремого робітника [3, 4, 5, 6, 7]. Для комплексної  оцінки компетенцій потенційного керівника  найбільш доцільним уявляється використання шкали, що складається з 5-ти типів  оцінок:

1) повна відсутність компетенції;

2) компетенція неефективна (рівень  компетенції близький до нуля);

3) компетенція має потребу в  розвитку (рівень компетенції нижче

середнього);

4) компетенція ефективна (середній  рівень компетенції);

5) компетенція високоефективна  (оптимальний рівень компетенції  ).

Оцінка «повна відсутність компетенції» має на увазі відсутність даної  компетенції у керівника, тобто  її рівень дорівнює нулю. Цей недолік  може привести до серйозних наслідків, якщо тільки для виконання роботи конкретну компетенцію не можна  замінити на іншу.

Оцінка «компетенція неефективна» означає, що рівень компетенції є близьким до нуля. На цьому рівні для можливого подальшого формування компетенції потрібно багато часу і великі інвестиційні вкладення. Оцінка «компетенція має потребу в розвитку» означає, що виконання співробітником роботи не відповідає стандартам підприємства, що може привести надалі до труднощів в практичних умовах.

Оцінка «компетенція ефективна» означає, що виконання є ефективним і цілком відповідає стандартам підприємства. Таке виконання очікується від керівника середнього рівня управління підприємства. Оцінка «компетенція високоефективна» має на увазі найвищу якість роботи. Керівник, що одержав оцінку такого рівня, повинний не тільки бути «еталоном» для інших працівників, але й бути здатним навчити інших працівників діяти подібним чином.

Для кожної конкретної компетенції  керівника на підприємстві визначаються свій оптимальний, середній рівні і рівень нижче середнього. Поряд з ключовими компетенціями необхідно додати фактичний рівень кандидата на посаду, табл.2.2

На основі отриманих даних будується  діаграма, що дозволяє наочно оцінити ступінь придатності конкретного кандидата на посаду. Крім того, доцільним є групування компетенцій за рівнем складності підвищення тієї чи іншої компетенції. Це надасть можливість одночасно визначити доцільність розвитку необхідних компетенцій.

Таблиця 2.2

Комплексна оцінка компетенцій  потенційного керівника

Діаграма рівнів володіння компетенціями  потенційним керівником представлена на рис. 2.3

Рис. 2.3 Діаграма рівнів володіння  компетенціями потенційним керівником

Після зіставлення даних, отриманих  у результаті оцінки, робиться висновок про відповідність кандидата на посаду керівника та надаються обґрунтовані рекомендації щодо можливості розвитку компетенцій. У розглянутому прикладі компетенції потенційного кандидата знаходяться на припустимому рівні між оптимальним і середнім, за винятком двох компетенцій – «специфічні знання» та «управління діловими взаємовідносинами». Компетенція «управління діловими взаємовідносинами» є високоефективною, тому на рішення відносно відповідності кандидата на посаду керівника вона впливає лише позитивно.

Рівень компетенції «специфічні знання» знаходиться між середнім рівнем і рівнем нижче середнього, що свідчить про необхідність її розвитку. Компетенцію «специфічні знання» відносно просто розвити за допомогою тренінгів – найбільш рентабельного способу зміцнити і зберегти ці знання. Тому даний потенційний кандидат може бути оцінений як відповідний до посади керівника на конкретному підприємстві.

Однією з переваг пропонованої системи компетенцій є високий  ступінь об'єктивності оцінки внаслідок комплексного аналізу рівня необхідних знань, умінь, навичок та інших якостей претендента стосовно конкретної посади. Використання кількісного вимірювання якісних характеристик робітника дає можливість визначення перспектив його професійного розвитку і кар’єрного просування[2, с 1-10].

 

2.2 Лідерство в контексті управління сучасними організаціями

 

Організації, що досягають успіху у сучасних умовах відрізняються  від не конкурентоздатних компаній тим, що мають більш динамічне та ефективне керівництво. Проте сьогодні все більшої актуальності набувають слова Дж. Пітера Лоуренса: «Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебування нагорі визначає лише видимість керування, а не його сутність»[3]. В той час як справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства. Ось чому розгляд проблеми лідерства в контексті управління сучасними організаціями у ХХІ ст. набуває все більшої актуальності.