Прямой  обязанностью менеджера является приобщение персонала организации (и прежде всего самого себя) к этическому поведению. Для этого должна планироваться  и систематически проводиться работа по изучению этики менеджмента, нравственному  воспитанию коллектива, контролю за соблюдением  этических норм.

     Для проведения указанной работы в организации  могут создаваться специальные  комиссии по этике с соответствующими полномочиями. В некоторых организациях функции такой комиссии возлагаются  на особое должностное лицо – адвоката по этике. О нем говорят, что он является как бы «этической совестью организации». Комиссии по этике создаются  также при объединениях предпринимателей и менеджеров, общественных организациях, работающих в экономической сфере, и т. д. Роль этих комиссий весьма велика, а авторитет непререкаем. В состав комиссий входят наиболее уважаемые, авторитетные бизнесмены, менеджеры, адвокаты. Решение комиссии по этике, содержащее осуждение менеджера за неэтичное поведение, равносильно приговору, не подлежащему обжалованию. Оно способно навсегда подорвать деловую репутацию и поставить крест на карьере менеджера.

     1.2 Проблемы этики в деловой жизни

           В последние десятилетия этическая сторона деловых отношений как сфера научно-практического знания в странах с развитой рыночной экономикой переживает значительный подъем. Выдвигаются два объяснения возрастания интереса к данной области. Первое заключается в том, что уровень этичности в деловых отношениях остался прежним (таким, каким он был 20-30 лет назад), а более осведомленное население предъявляет повышенные требования к деловой сфере. В соответствии со вторым объяснением этические стандарты в деловых отношениях снизились вследствие упадка значения религиозных ценностей и традиционной морали как на уровне личной этики (прежде всего, менеджеров), так и корпоративной (организации). Ежегодно в мире проходят сотни семинаров и конференций по проблемам этики деловых отношений, регулярно собираются международные съезды и конгрессы, выходят десятки книг и учебников, издаются специальные журналы. Все это свидетельствует о том, что деловое сообщество не только осознает этические проблемы, но и придает им большое значение. К важнейшим «вечным» моральным дилеммам, перед которыми стоят субъекты деловых отношений, можно отнести следующие:

– соотношение  целей и средств их достижения;

– соотношение  личных и общественных интересов;

– выбор  между краткосрочной выгодой  и долгосрочным результатом;

– соотношение  материальных и духовных ценностей  при принятии решений.

            В современных условиях на макроуровне ключевые этические проблемы деловых отношений возникают в следующих областях:

• отношения между организациями;
• отношения между организациями и государством;
• отношения между организациями-производителями и потребителями;
• отношения между организациями и владельцами (инвесторами);
• отношения между организациями и местными сообществами;
• отношения между организациями и окружающей средой.

            Между организациями, действующими в одной и той же сфере, неизбежна конкуренция, в процессе которой обязательно встает вопрос о выборе средств победы над конкурентом, в том числе и таких, как уменьшение цены продукции даже ниже ее уровня себестоимости, в том числе за счет падения заработной платы для снижения себестоимости и т.д.

             Отношения между руководителями и подчиненными влияют на весь характер делового общения, во многом определяя его нравственно-психологический климат. Это касается, прежде всего, того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, участвуют ли подчиненные в принятии решений, какими методами подчиненные поощряются к более активным действиям, в какой мере учитывается их индивидуальность. Значительная часть людей, встречаясь в организациях с вопиющими фактами растрат, обмана или коррупции, ничего не делает для их служебного разоблачения. Начиная с детского возраста, информирование старших о неблаговидных делах ровесников, а позднее – сослуживцев или непосредственного начальства воспринимается многими весьма негативно. С этической точки зрения в таких ситуациях действительно существует нравственная дилемма. Возникает вопрос о критериях правильности такого рода информирования.

            Руководители и работники, которые сталкиваются с такими проблемами, не могут для их разрешения следовать только тому, что узнали о морали в своих семьях, от учителей, в церкви и т. д. Нередко безнравственные решения принимаются и нелицеприятные поступки совершаются людьми, которые исключительно честны и имеют самые благие намерения. Современные деловые отношения чрезвычайно насыщены этическими проблемами. Для их решения необходима выработка определенных подходов, установление «правил игры», содействующих успешному выполнению профессиональных задач участниками деловых отношений и согласованию интересов деловой сферы и общества.

     1.3 Этическая роль менеджеров в организации

       Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. Дело в том, что в организации руководителю приходится решать дилемму, связанную с личными правилами поведения менеджера и затрагиванием интересов других индивидуумов. Для разрешения этой дилеммы рекомендуют принятие таких решений производить в два этапа.

       На первом этапе менеджер должен определить более точно свои собственные правила поведения.

       На втором — продумать, на кого повлияет решение, с тем, чтобы выявить интересы потенциальных сотрудников, которые либо позитивно воспримут решение, либо отнесутся к нему негативно. Возможное возникновение неформально организованных групп по защите интересов делает важным учет менеджерами аргументов всех сторон. Давление таких групп в спорах с менеджерами дает определенные преимущества первым, поскольку менеджеры могут не избежать ответственности в случае принятия ранее продуманного решения.

       В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.

1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм. В пользу ошибочности данного аргумента могут служить доводы: где граница различий между умом и хитростью, изобретательностью и шулерством и т.д.?
2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий. Этим самым менеджеры рискуют и вовлекают организацию в неприятности, поскольку полагают, что их поведение (неэтичное) отвечает интересам организации или индивида. Причиной такого поведения является ограниченное понимание менеджером этих интересов.
3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена. Этот аргумент основывается на том, что действительно многие незаконные действия никогда не обнаруживают, и они остаются нераскрытыми. Однако остановить злоупотребления всегда возможно — все зависит от желания контролирующих действий организации (аудита, налоговых органов и др.) и персонала самой организации.
4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью.

     Отношение руководителя  к подчиненным влияет  на  весь  характер  делового  общения,  во многом определяет его нравственно - психологический климат. Именно  на  этом уровне  формируются  в  первую  очередь  нравственные  эталоны   и   образцы поведения.

     Отметим некоторые из них:

1. Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный    коллектив  с высокими  моральными  нормами  общения.
2. Приобщите   сотрудников   к   целям организации. Человек будет  только  тогда  чувствовать  себя  нравственно  и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с  коллективом. Вместе с тем каждый хочет остаться  индивидуальностью  и  хочет,  чтобы  его уважали таким, каким он есть.
3. При    возникновении    проблем    и    трудностей,    связанных    с недобросовестностью, руководителю следует выяснить  ее  причины.  Если  речь идет о невежестве, то  не  следует  бесконечно  попрекать  подчиненного  его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы  можете  сделать,  чтобы  помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности. Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо  дать  ему понять, что вам известно об этом, иначе он может  решить,  что  провел  вас. Более  того,  если  руководитель  не  сделал  подчиненному  соответствующего замечания,  то  он  просто  не  выполняет  своих  обязанностей  и  поступает неэтично.

     Замечание  сотруднику  должно   соответствовать   этическим   нормам. Соберите  всю  информацию  по  данному  случаю.  Выберите  правильную  форму общения. Вначале попросите объяснить  причину  невыполнения  задания  самого сотрудника,  возможно,  он  приведет  неизвестные вам факты.  Делайте ваши замечания один на один - необходимо уважать достоинства и чувства  человека.

4. Критикуйте действия и поступки, а не личность человека. Тогда, когда это уместно, используйте прием «бутерброда»  –  спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на  дружеской  ноте  и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что  вы  не держите зла.
5. Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас, скорее всего, не поблагодарят. Если не поможет – на  вас ляжет вся ответственность.
6. Не  обрастайте  любимчиками.   Относитесь   к   сотрудникам   как   к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.
7. Никогда  не  давайте  возможность  заметить,  что  вы   не   владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.
8. Соблюдайте принцип  распределительной  справедливости  –  чем  больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.
9. Поощряйте свой коллектив даже в  том  случае,  если  успех  достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя.
10. Укрепляйте у подчиненного чувство  собственного  достоинства.  Хорошо выполненная работа, заслуживает не только  материального,  но  и  морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.
11. Привилегии, которые вы делаете себе,  должны  распространяться  и  на других членов коллектива.
12. Доверяйте сотрудникам и  признавайте  собственные  ошибки  в  работе. Члены коллектива все равно, так или иначе, узнают о них. Но  утаивание ошибок – проявление слабости и непорядочности.
13. Защищайте своих подчиненных и будьте им преданными. Они  ответят  вам тем же.
14. Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая,  прежде  всего два фактора:

1. ситуацию, наличие времени для нюансов,
2. личность  подчиненного – кто перед вами, добросовестный и квалифицированный работник  или  человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от  этого  следует выбирать  и  этически  наиболее   приемлемые   нормы   поведения   и   формы распоряжения.

     Формами распоряжения  могут  быть:  приказ,  просьба,  вопрос  и  так

называемый  «доброволец».

     Приказ. Чаще всего следует использовать в чрезвычайной  ситуации,  а

так же в отношении недобросовестных сотрудников.

     Просьба.  Используется  в том случае,  если  ситуация  рядовая,   а

отношение  между  руководителем  и  подчиненным  основано   на   доверии   и доброжелательности. Такая форма позволяет сотруднику высказать  свое  мнение на проблему в том случае, если она по  каким-либо  причинам  не  может  быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, то у сотрудника  не возникнет никакого сомнения, что это приказ.

     Вопрос - «Есть ли смысл заняться этим?”, “Как мы должны это сделать?» - лучше применять в тех случаях,  когда  вы  хотите  вызвать  обсуждение,  как лучше сделать работу или  подтолкнуть  сотрудника  к  тому,  чтобы  он  взял инициативу  на  себя.  При  этом  сотрудники  должны  быть  добровольными  и достаточно  квалифицированными.   В   противном   случае   некоторые   могут воспринять ваш вопрос как проявление слабости и некомпетентности.

     «Доброволец». «Кто хочет это сделать?». Подходит для такой ситуации, когда работу не хочет  делать  никто,  но,  тем не  менее,  она должна  быть сделана.  В  этом  случае  доброволец  надеется,  что  его  энтузиазм  будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе.

Глава 2. Этический кодекс ОAО «Alfa-Bank»

2.1 Краткая характеристика ОAО «Alfa-Bank»

         «Alfa-Bank» – один из крупнейших российских коммерческих банков. По данным рейтингов РБК и Forbes на конец 2010 года — седьмой в России банк по объёму активов (среди частных банков — первый).  

Тип компании - Открытое акционерное общество