Эффективное управление командой

     Необходимо  отметить, что в равной степени  важными для эффективности командной  работы их можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, обычно требуются прежде всего инновационные идеи (нужен "мыслитель"), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в практические действия и выполнимые задачи ("исполнитель"). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор ("председатель"), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного "формирователя". Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает "исследователь ресурсов". Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть "оценщик" ("эксперт"). Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются "коллективистом", тогда как благодаря наличию "специалиста" команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль "доводчика" состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

     Для того чтобы команда извлекала  максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности, которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых командах. К сожалению, приходится констатировать, что в командах с недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, относящемся к их функциональным болям, но проявляют некоторую застенчивость, когда речь заходит об их личностных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды постарается урегулировать проблему с соблюдением определенного такта.

     Иногда  менеджеры говорят о том, что  им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная и регулярная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут подбирать себе персонал.

     Все командные роли представляют собой  определенную ценность для команды, но каждая из них имеет и свою обратную сторону. Для определения того, что является противоположностью сильной стороне команды, М. Белбин ввел понятие "допустимые недостатки". Многие менеджеры стремятся исправить недостатки своих подчиненных. Но при этом им следует иметь в виду, что, пытаясь искоренить то, что является природной слабостью человека, они рискуют нанести вред сильным сторонам, характеризующим его как личность. Это не значит, что недостатки следует вовсе игнорировать. Дело в том, что всякая попытка совершенствования человеческих качеств должна быть взвешенной, при этом следует быть готовым к необходимости уметь справляться и как-то обращаться с собственными недостатками и недостатками сотрудников. Многие пытаются использовать свои актерские способности, чтобы скрыть свойственные им недостатки. И когда они видят, что к их недостаткам относятся беспристрастно, как к допустимым, они испытывают чувство облегчения и становятся более открытыми в проявлении качеств, полезных для команды.

     Таким образом, каждый из членов команды способен легко и непринужденно выполнять, как минимум, одну, а возможно, и до четырех командных ролей. Часть сотрудников являются также носителями вторичных, не совсем естественных ролей, которые могут, с некоторым усилием, исполняться в интересах всей команды. Взявшись за выполнение ролей, являющихся для членов команды естественными или вторичными, сотрудники будут испытывать чувство внутреннего дискомфорта и бесполезности для команды.

     Любая команда, независимо от ее численности, имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных ролей, наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный момент времени. Следует терпимо относиться к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к командной работе. Таких людей и не следует принуждать к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям.

2.4 Роль лидера в  команде

     Феномен лидерства привлекает внимание исследователей, прежде всего исключительной практической значимостью проблемы с точки  зрения повышения эффективности управления в различных сферах общественной жизни. Лидерство в команде — это феномен воздействия или влияния индивида на мнения, оценки, отношения и поведение команды в целом или отдельных ее членов. Лидерство основано наличных качествах лидера и социально-психологических отношениях, складывающихся в команде. Поэтому лидерство как явление, основанное на социально-психологических механизмах, следует отличать от руководства, в основе которого лежит использование экономических, организационных и командно-административных методов воздействия. Основными референтами (признаками) лидерства являются:

• более высокая активность и инициативность индивида при решении командой совместных задач;
• большая информированность о решаемой задаче, членах команды и ситуации в целом;
• более выраженная способность оказывать влияние на других членов команды;
• большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной команде;
• большая выраженность личных качеств, эталонных для данной команды.

     Основные функции лидера:

• организация совместной жизнедеятельности в различных ее сферах;
• выработка и поддержание командных норм;
• внешнее представительство команды во взаимоотношениях с другими социальными группами;
• принятие ответственности за результаты командной деятельности;
• установление и поддержание благоприятных социально-психологических отношений в команде.

     В соответствии с выделением двух основных сфер жизнедеятельности командной: деловой, связанной с осуществлением совместной деятельности и решением групповых задач, и эмоциональной, связанной с процессом общения и развития психологических отношений между членами команды, выделяют два основных вида лидерства: лидерство в деловой сфере (иногда его называют «инструментальное лидерство») и лидерство в эмоциональной сфере («экспрессивное лидерство»). Эти два вида лидерства могут быть персонифицированы в одном лице, но чаше они распределяются между разными членами команды. В зависимости от степени выраженности направленности на ту или иную сферу жизнедеятельности команды можно выделить типы лидеров, ориентированных на решение групповых задач, лидеров, ориентированных на общение и взаимоотношения в команде, и универсальных лидеров. Внутри каждой из сфер жизнедеятельности команды могут быть выделены более дифференцированные роли: лидер — организатор, лидер — специалист, лидер — мотиватор, лидер — генератор эмоционального настроя и т.д.

     Феномен лидерства определяется взаимодействием  ряда переменных, основными из которых  являются: психологические характеристики личности самого лидера, социально-психологические характеристики членов команды, особенности ситуации, в которой находится команда, и характер решаемых задач.

     В настоящее время имеются серьезные  возражения представлениям о существовании  универсального набора психологических качеств, «делающих» человека лидером. Изучение личностных качеств лидеров дает противоречивые результаты. К числу наиболее часто упоминаемых исследователями личных качеств эффективных лидеров относятся: интеллект, стремление к знаниям, доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, надежность, ответственность, независимость, общительность. Однако, как показывают исследования, взаимосвязь между степенью выраженности отдельных качеств и эффективностью лидерства носит неоднозначный характер, в разных ситуациях эффективные лидеры обнаруживают разные качества.

     Представители поведенческого подхода к исследованию лидерства считают, что лидером  становится человек, который обладает нужной формой поведения. В рамках этого подхода были выполнены многочисленные исследования стилей лидерства и разработаны их классификации. Наибольшую известность получили классификации стилей лидерства К. Левина, описавшего и исследовавшего автократический, демократический и либеральный стили лидерства, и Р. Лайкерта, выделявшего стиль лидерства, ориентированный на задачу, и стиль лидерства, ориентированный на человека. Результаты эмпирических исследований свидетельствуют об отсутствии однозначной связи между характеристиками стиля лидерства и его эффективностью

     Сторонники  ситуационного подхода пришли к  выводу, что эффективность лидерства  определяется соответствием качеств  лидера и особенностей ею поведения  ситуации, в которой находится команда (характеру решаемой задачи, сложившимся условиям степени благоприятности отношении лидера с членами команды, величине реальной власти, которой обладает лидер в команде). В результате исследований обнаружена интересная закономерность: стиль лидерства, ориентированный на задачу, чаще эффективен в наиболее и наименее благоприятных ситуациях, а стиль, ориентированный на человека - в умеренно благоприятных условиях. Наконец, в рамках функционального подхода лидерство понимается как функция команды, т.е. явление, порождаемое особенностями командной активности и характеристиками команды в целом. Таким образом, в настоящее время лидерство предстает как сложное многоплановое явление, определяемое целым рядом факторов.

     Для результативности команды важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Как это связано с достижением хороших результатов? Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения. Это означает пробуждение лидером лучших личных сторон каждого из участников. Поведение, ориентированное на выполнение задачи, должно способствовать достижению командой своих целей.

     Лидера  в команде выявляют не столько  его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

     Поскольку лидерство основано на решении тех  или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типологию лидерства (рисунок 1).  
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1

     Виды  командного лидерства 

     Поскольку эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности к команде, то можно говорить об:

• инструментальной деятельности, направленной на достижение целей, и соответственно об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;
• экспрессивной деятельности, направленной на сплочение команды, ее развитие, и соответственно об экспрессивной лидерстве, направленном на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности.

     Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он почти всегда будет находиться в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так, инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые ухудшения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде.