DSM MelamineТ

Дата добавления: 20 Декабря 2011 в 22:27
Автор: a********@rambler.ru
Тип работы: практическая работа
Скачать полностью (25.77 Кб)
Работа содержит 1 файл
Скачать  Открыть 

кейс 2.doc

  —  148.00 Кб
 

КЕЙС 

DSM MelamineТ 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

1 Описание проблемы

 

      Основная проблема - Проблема стратегического управления.

     Функция корпоративного планирования подчинила  себе процесс стратегического планирования, и что он служил слишком многим целям (на уровне корпорации, подразделений, бизнесов и функциональной стратегии; внутренним и внешним аспектам).

     Процесс с течением времени превратился  в рутину и деградировал до «упражнений с цифрами». Не была четко выражена связь между стратегией и показателями деятельности, но, что более важно, высший менеджмент чувствовал, что качество разработки стратегии было низким. Стратегия в основном фокусировалась на сокращении издержек. Наибольшую выгоду от такой стратегии получала не компания, а ее клиенты, поскольку большая доля такой экономии на издержках обычно переносилась на них за счет снижения цен.

2 Рекомендации

      Чтобы повысить качество процесса разработки стратегии, внедрен новый подход, названный Диалог по бизнес стратегии (ДБС). Эти ДБС породили Диалоги  по корпоративной стратегии (ДКС), которые  были нацелены на то, чтобы усовершенствовать процесс разработки корпоративной стратегии.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Процесс ДБС состоял из пяти стадий с различными этапами внутри каждой стадии. Вот  эти пять стадий: характеристика деловой ситуации; анализ бизнес систем на макроуровне; анализ бизнес систем на микроуровне; варианты выбора и стратегический выбор; планирование деятельности и измерение показателей деятельности. 

Процесс разработки стратегии

Фаза 1 Деловая ситуация 2 макро- бизнес  система 3 микро- бизнес  система 4 варианты выбора/стратегический  выбор 5 действия и измерение  показателей деятельности
Инструменты Список стратегических данных Ведущие Ведущие Ведущие Формат управленческой отчетности
Продолжительность 2-4 месяца 2 дня 2 дня 1-2 дня Постоянно
Цель Сбор базовой  информации для ДБС Анализ динамики бизнеса, движущих сил и стратегических групп Понимание собственных  возможностей, анализ сильных и слабых сторон Понимание вариантов  выбора, отбор показателей деятельности и целей Постоянное  измерение прогресса с помощью новых измерителей
Задачи - анализ среды и рынка: с применением методов анализов PEST, SWOT, VRIO, VALUE CHAIN, 5 СИЛ ПОРТЕРА

- оценка конкурентов

- анализ производства 

исследований  и разработок, технологии,

человеческих  ресурсов, финансов, процессов

- обсуждение  цепи бизнеса

- анализ динамики

- определение  движущих сил отрасли

- характеристика  стратегических групп

- формулировка  и оценка вариантов выбора

- подробный анализ  ключевых факторов успеха

- квалифицирующие  факторы

-дифференцирующие  факторы

- формулировка  показателей

- цели по конкурентным эталонам

  -контроль прогресса

- план действий

- определение  целей

- программа постоянных  усовершенствований

Результат -документ с  требуемой информацией

- база данных  для поддержки стратегии

- стратегические  группы

- движущие силы  отрасли

- возможности

- оценка организации  и человеческих ресурсов

- схема стратегического  плана

- стратегическая  миссия

- ключевые факторы  успеха

- показатели

- цели

- стратегический  контракт по сравнению с целями
 

      Необходимо было провести определенную подготовительную работу прежде, чем приступать к ДБС.

      В ДБС используются различные методы анализов PEST, SWOT, VRIO, VALUE CHAIN, 5 СИЛ ПОРТЕРА  в зависимости от ситуации.

      Для внутреннего измерения и управления финансовыми показателями деятельности с точки зрения создания ценности был разработан комплект измерителей деятельности: CFROI; CVA Формула: (CFROI – WACC)* Валовые активы; EBITDA; Валовые активы; IRR; ROI; Устойчивый денежный поток – EBITDA – налог – экономическая амортизация + другие устойчивые денежные потоки от неконсолидированных компаний; Общая доходность акционеров – Дивиденд + рост цены акций WACC – средневзвешенная стоимость капитала.

      В случае DSM, WACC = 8%.

3 Выводы

     Таким образом, процесс ДБС значительно улучшил взгляд изнутри на бизнес и понимание его. Кроме того, он обеспечивал соответствие, как по функциям в подразделении, так и в отношении стратегии. Люди чувствовали, что ДБС придавал легитимность инициированию перемен на более поздней стадии, когда бизнес переходил к фазе претворения в жизнь. Другим важным преимуществом процесса было то, что разработка стратегии становилась трехлетним процессом с ежегодным обновлением.

4 Анализ

      PEST-анализ - полезный инструмент понимания  рынка, позиции компании, потенциала  и направление бизнеса. Для  простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде таблицы. 
 
 
 
 
 
 

PEST-анализ  DSM Melamine

  Политические  факторы Влияние экономики Социокультурные тенденции Технологические инновации
1 Будущие изменения  в законодательстве Экономическая ситуация и тенденции Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы  Развитие конкурентных технологий
2 Европейское законодательство Инвестиционный  климат в отрасли Базовые ценности Финансирование  исследований
3 Торговая политика в странах Европы Заграничные экономические  системы и тенденции Бренд, репутация  компании, имидж используемой технологии  Зрелость  технологий
4 Государственное регулирование конкуренции Вопросы налогообложения Потребительские предпочтения Изменение и  адаптация новых технологий
5 Международные группы давления Рынок и торговые циклы Представления СМИ   Потенциал  инноваций
6 Группы лоббирования/давления рынка  Специфика производства Реклама и связи  с общественностью Проблемы интеллектуальной собственности
7    Обменные курсы валют (доллар/Евро) Мнения и  отношение потребителей  
8   Основные внешние  издержки    
9   Глобальный  уровень использования мощностей    
 

Развитие  событий

  Вероятность Влияние Ответная реакция
П О Л И Т И К А
Будущие изменения в законодательстве страны производителя и стран потребителей Высокая,

1-2 года

Угроза захвата  рынка иностранными компаниями Опередить возможных  конкурентов и в случае необходимости - предложить сотрудничество
Государственное регулирование конкуренции Высокая,

2-3 года

Оздоровление  рынка Благоприятная возможность для большой компании для  выхода на новые рынки
Международные группы давления

Группы лоббирования/давления рынка

Высокая,

2-3 года

Угроза захвата  рынка, изменение сегментов рынка и захват доли рынка Опередить возможные изменения  с помощью новых инструментов и измерителей
Экономика
Изменение экономической ситуации, тенденции Высокая,

5-10 лет

Высокая экономическая  активность способствует развитию Благоприятная возможность для развития
Улучшение инвестиционного климат в отрасли Высокая,

2-3 года

Высокая экономическая  активность способствует развитию Благоприятная возможность для развития
Заграничные экономические системы и тенденции Высокая,

2-3 года

Возможно как  улучшат, так и усложнят деятельность компании Изучение системы  и определение возможных изменений, предупреждение и корректировки  деятельности
Изменение налогообложения Высокая,

2-3 года

Возможно как  улучшат, так и усложнят деятельность компании Постоянное  отслеживание
Рынок и торговые циклы Высокая,

4-5 года

Высокая экономическая  активность способствует развитию Благоприятная возможность для развития
Специфика производства Средне-высокая 

5-10 лет

Снижает риск конкуренции Благоприятная возможность для развития
  Обменные курсы валют (доллар/Евро) Высокая,

постоянно

Возможно как  улучшат, так и усложнят деятельность компании Постоянное  отслеживание
Внешние издержки Высокая,

1-2 года

Повлияют на изменение себестоимости товара Постоянное  отслеживание
Глобальный  уровень использования мощностей Высокая,

2-3 года

Выход на новые  рынки Благоприятная возможность для развития
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы  Высокая,

2-3 года

Возможно как  улучшат, так и усложнят деятельность компании в области кадровой политики Постоянное  отслеживание и повышение мотивации  сотрудников
Базовые ценности Средне-высокая 

5-10 лет

Способствует  развитию Изменять в  соответствии с экономической ситуацией
Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Средне-высокая 

5-10 лет

Способствует  развитию Благоприятная возможность для развития
Потребительские предпочтения Высокая, Рост интереса Постоянное  отслеживание
Представления СМИ  Высокая, Возможно как  улучшат, так и усложнят деятельность компании Постоянное  отслеживание
Реклама и связи с общественностью Высокая, Рост интереса Постоянное  отслеживание
Мнения  и отношение потребителей Высокая, Рост интереса Постоянное  отслеживание
Т Е Х Н О Л О Г И И
Развитие  конкурентных технологий Средне-высокая 

5-10 лет

Угроза захвата  рынка, изменение сегментов рынка и захват доли рынка Постоянное  отслеживание
Финансирование  исследований Высокая Расширение  возможностей Постоянное  финансирование
  Зрелость технологий Средне-высокая 

5-10 лет

Расширение  возможностей Постоянное  отслеживание
Изменение и адаптация новых технологий Средне-высокая 

5-10 лет

Расширение  возможностей Постоянное  отслеживание
  Потенциал инноваций Высокая Расширение  возможностей Постоянные  разработки
Проблемы  интеллектуальной собственности Средне-высокая 

5-10 лет

Расширение  клиентской базы Поддержка молодых  ученых
 

      Классический SWOT–анализ предполагает определение  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз  и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

      SWOT-анализ  помогает ответить на следующие  вопросы:

  1. использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?
  2. Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
  3. являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?
  4. Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
  5. какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
  6. какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
 

SWOT -анализ  DSM Melamine 

  СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
В

 Н

 Е

 Ш

 Н

 Я

 Я 

 С

 Р

 Е

 Д

 А 

ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
  1. Новые технологии
  2. Захват смежных сегментов
  3. Тенденции спроса
  4. Сотрудничество с другими компаниями
  5. Хорошие связи с общественностью
  1. Жизненный цикл товара
  2. Смена тенденций спроса
  3. Новые таможенные барьеры
  4. Новые законодательные акты
  5. Активность конкурентов
  6. Экономический спад
В

 Н

 У

 Т

 Р

 Е

 Н

 Н

 Я

 Я 
 

 С

 Р

 Е

 Д

 А

ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ
  1. Большой опыт
  2. Высокое качество продукции
  3. Высокая известность компании
  4. Высокие продажи
  5. Инновационные технологии, патенты
  6. Низкая себестоимость
  7. Сплоченный коллектив
  8. Качественное оборудование
  9. Потенциал маркетинга
Внутриполитические  проблемы
 
  Сильные стороны Слабые стороны
Возможности   Меламин настолько универсальный товар, что позволяет совершенствовать технологические процессы и область  применения 

  Что касается захвата смежных сегментов, то хочу сказать что новые технологии  и универсальный товар позволяют  расширить смежные сегменты  т.е. стать товаром заменителем

  В связи с этим тенденции спроса увеличиваются во много раз.

    Сотрудничество с компаниями позволяет продвигать товар и представить потребителю более качественный и дешевый заменитель ранее потребляемого продукта.

  В том числе, рейтинг компании и  ее связи с общественностью (обратная связь) позволяет выявить недостатки и позволить усовершенствовать  технологические процессы и области применения товара.

  Большой опыт компании позволяет регулировать внутреннюю среду предприятия.

  Высокое качество продукции, известность не даст предприятию потерять сегменты рынка 

Жизненный цикл товар требует постоянного обновления.

Возможна  смена тенденций спроса, если на рынок выйдет более совершенный  товар 

Поскольку производитель работает на внешних рынках он зависит от законодательства той страны, с которой он работает.

Достаточно  сложный выход на рынок, в связи  с существующими конкурентами , может  усложнить появление новых активных конкурентов лице уже существующих и вновь созданных предприятий.

Угрозы Новые таможенные барьеры могут изменить сегменты рынка продаж. Также как и новые  законодательные акты.

Экономический спад приведет к снижению потребления  продукции.

Сплоченность  коллектива поднимет стратегии предприятия  на новый уровень

Смена внутреннего  руководства может привести к  изменению стратегических задач 

Но, та же сплоченность может, привести к круговой поруке

Страницы:12следующая →
Описание работы
Функция корпоративного планирования подчинила себе процесс стратегического планирования, и что он служил слишком многим целям (на уровне корпорации, подразделений, бизнесов и функциональной стратегии; внутренним и внешним аспектам).
Содержание
1 Описание проблемы 2
2 Рекомендации 2
3 Выводы 4
4 Анализ 4
5 Гипотеза 10