Анализ деятельности ООО «Спринтер» и существующая стратегия

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         Введение 

     Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Уникальность каждой организации в своем роде порождает неповторимость и самого процесса выработки стратегии для каждой организации, что связано с его зависимостью от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого.

     Процесс выработки и реализации стратегии  является заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии – вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.

     Конечный  результат функционирования фирмы  во многом зависит от эффективной  реализации ее стратегии. Выполнение стратегии  – это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное  задача, которая проверяет способность  менеджера проводить организационные  изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей  и достигать поставленные цели. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта  задача проходит практически через  все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений  компании. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так  как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы  в достижении ее целей.

      Предметом данного курсового проекта является выявление особенностей процесса реализации стратегии организации, а также изучение проблем, возникающих при планировании и реализации стратегии и путей их предотвращения.

      Объектом исследования является пензенское предприятие, занимающееся типографской и рекламной деятельностью – ООО «Спринтер».

  Анализируя  особенности реализации стратегии  на данном предприятии, рассмотрим процесс ее выполнения, то есть раскроем цель данной курсовой работы, для достижения которой поставлены следующие задачи:

1. Выявление основ процесса формирования выполнения стратегии организации.
2. Изучение проблем, возникающих при планировании и реализации стратегии и путей их предотвращения.
3. Рассмотрение процесса реализации выполнения стратегии на примере типографического предприятия ООО «Спринтер».

     Теоретической и методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области изучения основ процесса реализации выполнения стратегии, которые посвящены рассмотрению особенностей комплекса действий. Эмпирическую базу исследования составили подлинные данные, свидетельствующие о реализации стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Процесс формирования выполнения стратегии организации
1. Стадии формирования стратегии

 

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность шести  взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого (Рис. 1.1.):

- анализ внутренней и внешней среды;

- определение миссии и цели организации;

- анализ и выбор стратегии;

- оценка выбранной стратегии;

- выполнение стратегии;

- оценка и контроль выполнения стратегии.

 

Рис. 1.1. Структура  стратегического управления 

    Между ними существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Это  является важной особенностью структуры  стратегического управления.

       Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, а также способствует выработке стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней среды организации.

     Внешняя среда организации включает в  себя макроокружение и непосредственное окружение.

     Макроокружение  включает изучение влияния таких  компонентов среды, как состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура и  т. п.

     Анализ  непосредственного окружения включает изучение тех компонентов внешней  среды, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии. К непосредственному окружению относятся: конкуренты, покупатели, поставщики, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своему персоналу, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них меры социальной защиты и т.д.

       При определении миссии и целей  выясняется, что  многим руководителям даже собственных частных фирм бывает нелегко ответить на вопрос о цели существования своей организации, а значит определить миссию, такая ситуация особенно характерна для посттоталитарной экономики, потому что предпринимателю не всегда удается заглянуть в будущее и увидеть перспективу своего развития, проанализировать и учесть все факторы неопределенности и риска. Определение миссии и целей состоит из трех пунктов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Во - первых нужно определить смысл существования организации, ее предназначение, то есть определить миссию. Во - вторых нужно определить долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления определением краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения [7, c.219].

      После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

     Определение стратегии для организации принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

     Рассмотрим  некоторые наиболее распространенные направления развития организации. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

     Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии  внутренней и внешней среды, поэтому  важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

- ограниченный рост. Ее применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением дел, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий [3, c.56].

- рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

- сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

- комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий: сокращения и роста.

     Каждая  из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество  альтернативных вариантов. Так, стратегия  роста может осуществляться путем  приобретения другой фирмы (внешний  рост) или путем значительного  расширения ассортимента выпускаемой  продукции (внутренний рост). Стратегия  сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда  организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором  фирма ликвидирует или перепрофилирует  свои неэффективные подразделения.

     Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации, наполняясь в процессе разработки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям  организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются  стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения  задач (по этапам), определяются ресурсы.

     Процесс выбора стратегии включает следующие  основные шаги:

уяснение  текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии фирмы  и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно  потому, что нельзя принимать решения  по поводу будущего, не имея четкого  представления по поводу того, в  каком состоянии находится организация  в настоящем и какие стратегии  она реализует.

     Анализ  портфеля продукции представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления, поскольку дает наглядное  представление того, как взаимосвязаны  отдельные части бизнеса и  как портфель, как сумма, существенно  отличается от простой его части  и гораздо важнее для фирмы, чем  состояние отдельных частей. С  помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие  важнейшие факторы, как риск, поступление  денег, обновление и отмирание.

     Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля продукции, а также характера  и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь  учтены при выборе стратегии, являются следующие [15, c.29]:

- сильные  стороны отрасли и сильные  стороны организации, зачастую  могут играть решающую роль  при выборе стратегии роста  фирмы. Ведущие, сильные фирмы  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемых  их лидирующим положением, и к  укреплению этого положения. При  этом важно искать возможности  развертывания бизнеса в новых  отраслях, обладающих большими задатками  для роста.