Адаптация персонала в коллективе

Основными характеристиками адаптированности на производстве считаются включенность в трудовую деятельность и эмоциональное самочувствие.

Сильной формой приобщения индивида к нормам и принципам поведения, работающим на развитие организации, является приобщение экономическое. Например, новый  сотрудник получает в подарок  акцию компании, а затем, в процессе работы, приобретает по своему желанию  их дополнительное количество, что  приучает сотрудников к мысли: если ты владеешь частью общего бизнеса, у  тебя больше оснований улучшить качество труда, чем у обычного нанятого работника.¹⁹

Социально-психологическая адаптация  может оказаться трудной и  долговременной. Коллектив встречает  новичка настороженно, рассматривает  “под микроскопом” каждый его шаг. Поэтому надо запастись терпением (приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более нескольких недель), быть по возможности общительным, доброжелательным, демонстрировать  готовность выслушивать советы.

Можно назвать два главных критерия социально-психологической адаптации:

 Первый -  это успешность, чувство  удовлетворенности результатами  работы;

 Второй -  это так называемый  социальный успех, который заключается  как в освоении новых условий  жизни, так и в завоевании  авторитета в коллективе.²⁰

2. Механизм создания эффективной процедуры адаптации.

Специалисты говорят, что  обучение имеет два аспекта - “то, чему обучают” и “то, что постигается  при обучении побочно”. Если новые  сотрудники предоставляются самим  себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и  потеряет возможность сформировать у них положительное отношение  к работе и преданность традициям  фирмы.

Выделяют следующие  этапы создания эффективной процедуры  адаптации:

- Во - первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

- Во - вторых, определить  круг мероприятий, необходимых,  для понимания и успешного  принятия сотрудником существующих  на предприятии норм и правил.

- В - третьих, определить  круг лиц, которые будут проводить,  и контролировать эти мероприятия,  разграничить сферы ответственности  различных подразделений, включенных  в процесс.²¹

Следует сказать, что в  отечественных организациях наблюдается  неотработанность механизма управления процессом адаптации.

Этот механизм требует решения трех важнейших проблем:

- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

- налаживания технологии адаптации;

- организации информационного обеспечения адаптации.

Решение проблемы структурного закрепления функции управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего  подразделения (отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации  при проведении сокращения, координация  их деятельности со стороны  службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в  наших организациях незаслуженно  забыто.²²

В задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации процесса адаптации входят:

• Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
• Проведение тренинговых занятий или деловых игр.

В управлении персоналом деловая  игра используется для подбора кадров и одновременно с этим, для квалификационной оценки и профессиональной подготовки потенциальных и реальных сотрудников, а также для нахождения оптимальных  управленческих решений.

Она позволяет успешно  решать следующие задачи:

• Определять индивидуальные и коллективные способности испытуемых, степень их подготовленности к профессиональным требованиям;

• Повышать интерес и вовлеченность в решение организационных задач;

• Наглядно представить реальную ситуацию, прочувствовать ее и определить возможные стратегии собственных действий;

• Изучить составные части организационной проблемы, выявить важнейшие из них и отработать ее комплексное поэтапное решение в имитационном режиме;

• Приобрести навыки решения проблем в условиях максимально приближенных к реальной ситуации.²³

Деловая игра – это метод, при котором участники игры с помощью проигрывания определенных ролей в свободной от риска ситуации обнаруживают свои значимые для организации черты поведения, с помощью руководителя, друг друга и самостоятельно критически анализируют их, обучаются более эффективному способу поведения и тренируются в его совершенствовании. Роли могут быть самые различные: начальника, руководителя проекта, специалиста, сотрудника, преподавателя и т.д. На предприятиях деловые игры наиболее часто используются для обучения руководителей правильному ведению собеседования, распределению заданий, обеспечению поддержки сотрудниками коллективного задания, руководству командой и т.д. С их помощью сотрудники повышают свои знания и умения в области принятия самостоятельных решений, своевременного просчитывания их последствий, развития делового общения и т.п.

Деловые игры особенно эффективны при карьерном обучении, когда  сотрудник проигрывает комплекс функций, вытекающих из его будущих  должностных обязанностей.

• Специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.²⁴

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и  поддержание эффективной процедуры  адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек по  поиску нового персонала;

2. Снижение количества  увольнений сотрудников, проходящих  испытательный срок, как по инициативе  администрации, так и по собственному  желанию;

3. Формирование кадрового  резерва (наставничество - это возможность  для опытного сотрудника приобрести  опыт руководства);

4. Сокращение времени  выхода на точку рентабельности  для новых сотрудников.

 

2.3. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию.  

   Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию адаптации в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.²⁵

На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие – нет, и что следует из каждого способа деятельности. Эти факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию. С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.²⁶

Выделяют пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой  и мотивацию, а именно:

1.Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.

3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.

4.Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как “ ничего - не - говорение ” снижает чувство удовлетворенности.

5.Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.²⁷

Данные факторы мотивируют по-разному  на разных стадиях пребывания в одной  и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком  одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.

Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление  о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится «в расцвете сил» после двух-трех лет работы на одном месте. После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, хобби в рабочее время.

Важнейшими факторами для поддержания  мотивации являются следующие:

1.Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

2.Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3.Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4.Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.²⁸

Таким образом, мы можем сделать  вывод, что управление процессом  адаптации является важным элементом  кадровой политики, который позволяет  развивать корпоративный дух  на предприятии и снижать уровень  конфликтности в коллективе.  Социально психологическая адаптация персонала, зачастую, является самой трудной и долговременной, особенно если коллектив, в силу каких-то причин, является закрытым и недружелюбным. Она делает все необходимое для формирования активной позиции работника в рамках профессиональных обязанностей, правильной оценки работником его социального статуса и основанного на нем поведения как многочисленных форм развития и реализации индивидуальных возможностей личности в процессе принятия посильного участия в решения общих задач компании. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. В.Р. Веснин, Практический менеджмент персонала/ - М.: Изд. Юристъ, 2003 - 496 с.
2. В.П. Пугачев, «Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом», М., 2002
3. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3.
4. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
5. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 – 638 с.
7. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 - 589 с.
8. Кремень М.А. Управление коллективом. М., 1997.
9. Журнал прикладной психологии/ «Оценка персонала», № 3, М., 1998
10. Журнал «Управление персоналом»/ «Служба персонала: мифы и реалии», № 11, М., 2000
11. Максимцова М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент/ – М:, Изд. ЮНИТИ, 2001 – 431 с.
12. МанаевС.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией// Управление персоналом – 2000 - №11-12 – стр. 50-53,
13. Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия/ – М.: Изд. ИНФРА-М, 1999-586 с.
14. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ пер. с англ.- М:, Изд. Дело, 1999 -421 с.
15. М.В. Удальцова, «Социология управления», М., 1998
16. М.И. Магура, «Поиск и отбор персонала», М., 2001
17. М.И. Магура, М.Б. Курбатова, «Современные персонал-технологии», М., 2001