Управление инновационной деятельностью

1.3. Виды инновационной деятельности и управление инновациями в компании

      Основные  виды инновационной деятельности:

• научно-исследовательские работы
• опытно-конструкторские работы
• технологические работы
• подготовка производства и проведение промышленных испытаний
• приобретение патентов, лицензий и ноу-хау
• инвестиционная деятельность
• сертификация и стандартизация
• маркетинг и организация рынков сбыта
• подготовка и переподготовка кадров для инновационной деятельности.

      Понятие «инновация» относится как к  глубоким, так и к постепенным изменениям в продуктах, процессах и стратегии организации. Исходя из того, что целью нововведений является повышение эффективности, экономичности, качества, удовлетворенности клиентов и организаций, понятие инновационности можно отождествлять с понятием предприимчивости - поиск новых возможностей улучшения работы организации.

      Инновации рассматриваются с разных точек  зрения: в связи с технологиями, коммерцией, социальными системами, экономическим развитием. Тем не менее, можно выделить и общие мотивы: инновация обычно понимается как внедрение чего-либо нового и полезного, например, введение новых методов, техник, практик, продуктов или услуг.

      Понятие «инновация» часто смешивается  с понятием «изобретение», обозначающим создание новой технической разработки или усовершенствование старой. Кроме того, многие усовершенствования товаров и услуг было бы правильнее назвать просто словом «улучшение». Особенность инновации в том, что она позволяет создать дополнительную ценность, а также связана с внедрением. В рамках этого взгляда инновация не является таковой до того момента, пока она успешно не внедрена и не начала приносить деньги. Инновации создают новую или большую стоимость, новые рабочие места, новых клиентов, новые рынки.

      Инновации создают социальную мотивацию внутри компании. Новаторство - это постоянное творчество, совершенствование.

      Соответствие  целей, идеалов и ценностей вносит огромный вклад в мотивацию и  поддерживает желание изобретать у  всех сотрудников компании. Сегодня  организации пытаются угнаться за быстро меняющимися технологиями и справиться с нестабильностью бизнес среды, а ведь просто создавать новые товары уже недостаточно. Корпоративные исследовательские лаборатории должны разрабатывать новые технологические и организационные структуры, которые позволят компании постоянно обновляться.

      Иными словами, разработчики должны искать условия  воспроизведения инноваций. Инновации  порождают отличия. Как писали в  своей книге Ш. Нордстрем и  Й. Риддерстрале «Бизнес в стиле  фанк» [6]: «Потребительское общество состоит из очень большого числа похожих обществ, нанимающих похожих сотрудников с похожими эмоциональными историями, которые придумывают похожие идеи, производят похожие товары и услуги схожего качества и по схожим ценам». Ничто на свете не поможет вам так отличаться от этой серой массы, как постоянно внедряемые инновации, а прорывные новаторские идеи вызывают долгосрочную и радикальную дифференциацию. «Цель не только в том, чтобы быть лучшим в мире, а в том, чтобы считаться единственными, кто способен на это» - Джерри Гарсиа, основатель Grateful Dead [6].

      Руководители  многих компаний прилагают все усилия, чтобы сделать свою компанию более  конкурентоспособной, и не только по одной или двум позициям, а во всех отношениях. Однако для многих полное кон- 
курентное преимущество так и остается недостижимым. Этой цели достигают единицы.

      Компании-лидеры решают проблему инноваций системно. Они знают, что победа в конкурентной борьбе основана на постоянном совершенствовании  производства, финансирования, сбыта и других направлений их деятельности. Успех лишь частично зависит от хитов продаж, маркетинговой политики или новинок, созданных отделом НИОКР. Компании-лидеры стараются, чтобы в их команде были игроки, способные хорошо «подать», и создают организационные структуры, способные предоставить таким «игрокам» всю необходимую поддержку. Другими словами, успешные компании:

      создают и поддерживают корпоративную среду, в которой отличные результаты ценятся  превыше всего;

      проводят  организационный дизайн таким образом, чтобы сиюминутные цели не оттесняли на задний план новые идеи; четко определяют стратегическую цель и остаются реалистами в своих инновационных усилиях, добиваясь, чтобы окупились затраты; ясно представляют, где искать новые идеи и как эффективно использовать их, когда они найдены; делают все необходимое для реализации хорошей идеи, привлекая все ресурсы компании.

      Двигаться в одном из этих направлений не составляет особого труда. Но чтобы  постоянно удерживать преимущество по всем пяти направлениям, компании потребуются высочайшая дисциплина и настойчивость. Сделать инновации неотъемлемой частью своей деятельности можно только с помощью постоянных усилий, что позволит компании стать лидером и получить преимущество на рынке. Для этого необходимо, чтобы в компании была создана система долгосрочного инновационного менеджмента.

      Некоторые из  сформулированных принципов [7]:

1. Разрабатывать новые методы работы так же важно, как разрабатывать новые продукты. Традиционно считается, что корпоративные исследования - источник новых технологий и товаров, но мы убеждены, что помимо этого необходимо разрабатывать новые организационные процедуры. Надо вообще почаще выходить за рамки привычных представлений.
2. Инновации могут проявляться в любой области, главное - использовать их. Когда объектом корпоративных исследований становятся не только товары, но и методы работы компании, можно заметить, что новаторство не является исключительной привилегией исследовательского отдела. Инновации возможны везде, где человек сталкивается с проблемами, помехами или случайностями.
3. Инновации не могут рождаться только в процессе исследований, необходимо уметь организовать с другими сотрудниками совместную генерацию. Прежде чем компания сможет творчески и эффективно использовать инновации в своей деятельности, новый опыт должен распространиться среди ее работников.

      При этом сотрудники должны осознавать, как  важны инновации, и выступать  партнерами в создании новых технологий и методов работы. С одной стороны, это означает, что надо бороться с устаревшими стереотипами. С другой – нужны более эффективные приемы, помогающие распространению инноваций внутри компании и убеждающие сотрудников в их необходимости. По сути, необходимо внедрять в организации новые методы мышления.

4. Главный партнер в инновациях - потребитель. Размышления над технологией в действии, использование локальной инновации, разработка новых приемов работы - все это непосредственно касается наших потребителей. Конкурентное преимущество будет зависеть не только продаж  продукции, но того, насколько эта продукция будет создаваться совместно с потребителями и соответствовать их текущим и будущим потребностям.

Глава 2. Разработка и обоснование  инновационного проекта

«Строительство  завода по производству экстракционной фосфорной  кислоты (ЭФК)»

2.1. Выбор и обоснование  инновационного проекта

Анализ  внешней и внутренней среды   ОАО  “Апатит”

     Маркетинговая деятельность АО “Апатит” строится исходя из целевой ориентации и комплексности мероприятий и руководствуется двумя аспектами: собственными показателями и показателями внешней среды.

     К показателям внешней среды относятся: поставщики; поведение потребителей; посредники; воздействие конкурентов; правительственные решения; мнение общественности; экономическая конъюнктура; научно-технический прогресс и новые методы управления; средства массовой информации.

     По  сопоставимости результатов воздействия  на ОАО “Апатит” необходимо выделить показатели, имеющие наибольшее влияние на деятельность общества. 

     К таким показателям должны быть отнесены:

     1.  Правительственные решения; 

     2. Экономическая конъюнктура.

     Причем  первый показатель наиболее сильно влияет на деятельность ОАО “Апатит” вследствие практически монополизированности рынка фосфорсодержащих в России и стратегической важности данной отрасли для аграрного сектора.

     Главная стратегия АО “Апатит” – это  согласование интересов взаимосвязанных  внешних групп (клиентов), внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических понятий, поведения и планов, с помощью которых необходимо достичь стратегической цели. Основной целью ОАО “Апатит” является увеличение прибыли и престижа фирмы в долгосрочной перспективе.

     Исходя  из общей цели, можно определить маркетинговые задачи ОАО “Апатит”:

• выход на новые рынки.
• увеличение объема продаж;
• снижение издержек производства;

     Таким образом, стратегическое планирование является первым шагом маркетинговой деятельности предприятия.

     В настоящее время ОАО “Апатит” использует стратегию снижения издержек, а также стратегию увеличения объема продаж среди традиционных потребителей.

     Для успешного развития предприятия  в дальнейшем необходимо постоянно  уделять внимание следующим вопросам:

1. Анализ возможностей фирмы, ее сильных и слабых сторон;
2. Определение конкретных задач, выдвигаемых фирмой на датированный период времени;
3. Установление целей маркетинговой деятельности;
4. Выработка стратегии маркетинга;
5. Тактика маркетинга;
6. Осуществление маркетинговых мероприятий;
7. Контроль результатов маркетинговой деятельности.

     Исходя  из чего основные цели ОАО “Апатит” связаны:

• с  увеличением роста чистого дохода;
• повышением качества и ассортимента продукции;
• увеличением доли сервисных и сопутствующих услуг.

     Географическое  положение ОАО “Апатит” оставляет  мало шансов конкурировать в поставках  в страны Средиземноморского и Атлантического побережья Европы с поставщиками из Северной Африки и Ближнего Востока. Исключение составляют потребители, для которых принципиально важно высокое качество фосфатов. Наиболее перспективными для ОАО “Апатит” в этом регионе являются страны Северной Европы (Бельгия, Нидерланды, Норвегия, Германия, Дания), суммарный импорт фосфатов, который составляет 4427,5 тыс.т. По информации журнала “Green Market” крупнейшие производители фосфатов в США (“IMC Global”) приняли стратегическое решение о прекращении экспорта фосфатов с целью обеспечения потребностей собственного производства и уменьшения зависимости от импорта в будущем. Это дает шансы на замещение части поставок США в Западную Европу, которые  составляют 596,6 тыс.т.

     Представляется  реальным замещение большей части экспорта США в Западную Европу поставками Кольского апатита, т.е. приблизительно 440 тыс.тонн  (“BASF AG”, Германия - 80 т.т.; “Hoechst  AG”, Германия - 100 т.т.; “Norsk Hydro”, Норвегия - 50 т.т.; “Kemira OY”, Финляндия - 20 т.т.; “Rhone Poulenc”, Франция - 50 т.т.; “Prayon Rupel”, Бельгия - 140 т.т.).

     Такая компания, как “Апатит” с годовым  объемом производства в 8,5 млн. тонн, с потенциалом значительного  увеличения производства без существенных инвестиций и с запасами сырья  на долгий срок не должна строить свою маркетинговую стратегию на основе сбыта только в одном, пусть и обширном регионе, т.е. в Европе. А если учесть ограниченную платежеспособность потребителей (около 50 % из-за потребителей в России), то вопросы увеличения объемов экспорта, несомненно, требуют особого внимания и изучения. Исходя из этого, увеличение экспорта и занятия более активных позиций в западном полушарии представляется очевидным.

     Отметим  перспективы, открывающиеся для  ОАО “Апатит” в случае “роста на   запад”:

• расширение продаж (потенциально на 2 млн. тонн  в год);
• снижение себестоимости и оптимизация использования ресурсов;
• присутствие и активная работа в США даст Апатиту более сильный голос в других регионах и по другим отраслям промышленности и позволит требовать для себя более крупной доли рынка в борьбе с конкурентами;
• возможность проникновения на американские рынки с другими товарами;
• при принятии мероприятия по строительству завода по производству очищенной фосфорной кислоты, у Апатита будет хорошо знакомый к тому времени рынок сбыта;
• более легкий доступ к американским рынкам капиталов для инвестиций и приватизационных программ;
• хороший залог для начала движения к фондовому рынку США;
• возможность использования американских технологий;