Сопротивление инновациям

       Ко  второй группе - подразделения с  разной степенью перспективности, но в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый клиентам и отдел рекламы.

       К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет  не спешить с их реорганизацией: коррекция, дизайн.

       В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных  усилиях на реорганизацию могут  быть достигнуты наиболее перспективные  результаты - квалификация персонала.

       Основные  решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в первую и четвертую группу. Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения руководства, уточняли и дополняли их. Все это существенно облегчило руководству процесс принятия окончательного решения.

       Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях.

       В условиях динамично развивающейся  деятельности ООО «Юмакс-Иваново» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.

       Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием  клиентов работает 11 человек, 10 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера  состоит из нескольких основных технологий - оказание услуг клиентам и обработка новых технологий. Традиционно все мастера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности клиентов работой мастера. Такая система, при которой более квалифицированный сотрудники получают примерно одинаковый оклад по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками привела к тому, что некоторые из мастеров перегружены работой, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами времени.

       В сложившейся ситуации было принято  решение об изменении принципов  оплаты труда дизайнеров. Суть новшества  должна была состоять в отказе от принятого  среднего уровня заработной платы для  мастеров и переходе к большей  дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда мастеров, для их аттестации.

       Наиболее  реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:

       - измерения выработки сотрудников;

       - тестирование по одной или нескольким методикам;

       - перекрестного оценивания сотрудниками  друг друга;

       - их оценки менеджером;

       - оценки работы сотрудников клиентами  ООО «Юмакс-Иваново».

       Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести  полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.

       Критерии  оценки сотрудников:

       - профессионализм;

       - трудолюбие (исполнительность);

       - стремление к самообразованию;

       - сервис (качество обслуживания клиентов);

       - лояльность фирме.

       В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые источники. Полученные данные были сведены в  таблицу 2.2.

       Таблица 2.2.

       «Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников ООО «Юмакс-Иваново»»

       Все оценки обследования были положены в  основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие  места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая недельная норма выработки.

2.3. Причины и пути  преодоления сопротивления  инновациям

       Менеджер  ООО «Юмакс-Иваново» может применять различные методы преодоления сопротивления изменению. Один из наиболее естественных - предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей.

       Другой  метод - вовлечение сотрудников ООО «Юмакс-Иваново» в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера.

       Помощь  и поддержка со стороны менеджера  могут оказаться весьма эффективным  средством. Если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

       Переговоры  с отдельными сотрудниками и их группами, с коллегами-менеджерами, завершающиеся  заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами.

       Наряду  с различными организационными мероприятиями, для инновационного процесса ООО «Юмакс-Иваново» необходимы подходящие люди. Подбор способных и склонных к новаторской деятельности людей является важной задачей инновационного кадрового менеджмента. К новаторским кадрам могут относиться ученые, генерирующие идеи; управленцы, распознающие наиболее эффективные нововведения и организующие процесс их внедрения; специалисты, доводящие эти идеи до внедрения. Помимо способностей этим людям нужна также соответствующая внутриорганизационная обстановка.

       Главный метод, по мнению отдельных исследователей, заключается в создании особой инновационной  атмосферы в ООО «Юмакс-Иваново». Об этом много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы. В качестве успешного примера создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт компании «Sony»: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие обладают способностью к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Работники стремятся постоянно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до десяти рационализаторских предложений в год. В последний день рабочей недели красивая молодая сотрудница компании (прическу и маникюр ей делает приглашенный за счет фирмы стилист) в праздничной одежде разносит конверты с премиями за рационализаторские предложения. Причем премии получают и те сотрудники, идеи которых были отвергнуты. Такой подход к поощрению инновационного мышления персонала является важным звеном системы мотивации компании.

       Перечисленные методы являются вполне честными и  открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической  точки зрения. Один из них - манипулирование людьми ООО «Юмакс-Иваново» с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, выпячиваются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), то есть. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий. Другой вариант - так называемая «кооптация», при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц  или групп достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например, генеральный директор может председательствовать на собрании, посвященном инновации, а Правление может обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время - в этом и есть обман - у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора. К описанному методу близок распространенный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уважаемых людей - мэров городов, ректоров вузов и др. - у которых есть только один недостаток - полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам.

       Наконец, надо назвать метод явного или  неявного принуждения, когда менеджер заставляет принять инновацию под  угрозой потери должности, работы и  других благ. Аналогом в отношениях между государствами является использование вооруженной силы, то есть война. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нет оснований рассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой.

       Наиболее  распространенной ошибкой менеджеров ООО «Юмакс-Иваново» является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка - метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

       Децентрализация полномочий осуществлять инновации  предохранила Запад от постоянно нависающей угрозы - от противодействия тех, кто заинтересован в сохранении статус-кво. Решение о внедрении новшества редко будет принято или профинансировано правительственными чиновниками или служащими корпорации, карьера которых пострадает в случае успешности эксперимента. Иногда успех инновации ведет к исчезновению целых отраслей промышленности, сопровождается громадными потерями капитала, обесцениванием опыта и профессиональных умений работников. Сопротивление инновациям может быть и бывало весьма мощным. Методы преодоления сопротивления сторонников включают и систему децентрализации принятия решений об инвестициях в основные фонды. Не все капиталовложения имеют целью инновации; иногда средства вкладываются в замену старого оборудования без какой-либо модернизации. Но рассредоточенность центров принятия инвестиционных решений обычно неотделима от рассредоточенности права принимать решения о внедрении изобретений.

       Не  исключено, что причиной сравнительного бессилия тех, кто хотел бы избежать инноваций, была, в конечном счете, общая для Запада вера в то, что новшество - дело хорошее. Впрочем, свидетельств того, что когда-либо вопрос обсуждался в таких терминах, мало. Подобно другим элементам западной системы роста, этот возник гораздо более окольным и не столь уж рациональным путем. В средние, века гильдии и корпорации, которые хотели получить право контролировать доступ к промыслам, покупали у монархов хартию. Торговля этими хартиями представляла собой важный источник дохода для королевской казны. Когда английские судьи столкнулись с вопросом, должен ли желающий заняться каким-либо узаконенным промыслом нести ответственность за возникающий при этом ущерб для тех, кто уже практикует такой промысел, забота о доходах казны продиктовала предсказуемый ответ: нет хартии, нет ответственности.