Бизнес-план организации по продаже канцтоваров

Пока специализированная розница канцелярских и офисных  товаров принадлежит отечественным  компаниям, и западные игроки не спешат обосноваться в нашей стране. Попытки  захода иностранцев на российский рынок  офисных и канцтоваров были. Так, в 90-х годах прошлого столетия компания Bic предприняла неудачную попытку создания собственной системы продвижения продукции в России. Известны и не увенчавшиеся успехом попытки концерна Herlitz PBS AG, успешно покоряющего Европу, создать собственную систему продвижения в России. Причина этого - специфика российского рынка: он более сегментирован с точки зрения сбыта, ассортимента и потребителя, чем сфера деятельности, например, активно развивающихся в нашей стране гипермаркетов. А главное, реальные обороты продавцов канцтоваров в России намного меньше, чем в западных странах, поскольку культура потребления офисных товаров в нашей стране проходит только первоначальный этап формирования.

Попытки западных компаний провести анализ российского рынка  и выработать рекомендации по выбору производственной и маркетинговой  стратегии заканчиваются ничем  из-за полного отсутствия достоверной, по западным меркам, информации. Также  западным игрокам нельзя полагаться на авторитет хорошо известных в  европейских странах торговых марок, так как в России до сих пор  не существует общепризнанных брэндов канцелярской продукции.

Например, надпись "made in Germany" говорит нашему потребителю о качестве предлагаемой продукции гораздо больше, чем, например, Herlitz или Helit, исключение составляет только довольно узкий круг квалифицированных корпоративных клиентов в центральных городах. Поэтому использовать торговые марки для продвижения продукции и получения дополнительной прибыли, игнорируя высокое значение ценовой конкуренции на потребительском рынке, в нашей стране пока невозможно. А состояние инфраструктуры транспорта и связи и огромные географические пространства, которые приходится преодолевать товару, прежде чем он попадет к потребителю, требует использования систем дистрибуции и логистики, отличных от принятых на Западе.

С подобными проблемами сталкиваются ритейлеры и в странах Восточной Европы, где ситуация гораздо проще. Например, как сети Office Depot с трудом удалось реализовать западную схему работы в Польше по причине большого расстояния между городами и больших сроков доставки грузов. Выходящие на российский рынок сети гипермаркетов и магазинов cash&carry, для которых канцелярские товары являются только частью гораздо более широкого ассортимента, не составят жесткой конкуренции специализированным сетям и едва ли подобные компании будут заниматься созданием специализированных сетей.

В любом случае участники  рынка в ближайшие годы не ожидают появления в нашей стране специализированных западных операторов.

Игроками ожидается приход иностранных конкурентов не ранее  чем через 2-3 года при условии  сохранения темпов роста экономики  и благосостояния граждан. Однако, как  показывает практика, национальным компаниям  лучше избегать прямого столкновения с глобальными конкурентами на рынках, где на соперников работают их основные преимущества - масштабы и вертикальная интеграция.

Практически все участники  рынка осуществляют также и корпоративные  продажи - доставку товаров в офисы  по предварительным заказам. Сочетание  корпоративно-розничных продаж является наиболее удачным на нашем рынке, поскольку они хорошо дополняют  друг друга. Торговый зал розничного магазина является демонстрационной площадкой  для корпоративных клиентов, где  можно ознакомиться с товаром, и  значительная часть корпоративных клиентов часто приходит через розничный магазин.

Специалисты считают, что  без корпоративных продаж перспективы  развития сетей канцелярских и офисных  товаров нет. У этого канала сбыта  есть ряд преимуществ перед розницей: организации являются основными  потребителями канцелярских и офисных  товаров, которые им требуются в  значительном объеме. Кроме того, фактор сезонности здесь не играет значения. Для того чтобы успешно конкурировать  в сегменте корпоративных продаж, необходимо три фактора: большой  ассортимент на складе, штат квалифицированных  торговых представителей и высокий  уровень сервиса.

Сегмент корпоративных продаж уже насыщен, и конкуренция достаточно жесткая. По данным Национального канцелярского  альянса, исключительно корпоративными продажами в столице занимается около 400 компаний, и только 30-50 из них  имеют оборот свыше $100 тыс. в месяц. И лишь у 4 -5 операторов этот показатель достигает $1-3 млн.

Канцелярская розница  стремится расширять ассортимент, включая в него, например, подарки, хозяйственные товары. Это происходит, в частности, и из-за развития корпоративных  продаж. Офисам нужны не только бумага и ручки, но и туалетная бумага, моющие средства. Причем ассортимент  корпоративных продаж может быть самым разнообразным и прямо  пропорционален размерам компании, - чем  меньше предприятие, тем старательнее оно пытается занять свою нишу, чтобы  не вступать в прямую конкуренцию  с крупными игроками.

Большинство компаний осуществляют корпоративные продажи по каталогу. В качестве дополнительной услуги многие из них предлагают бесплатную доставку, консультации по подбору ассортимента.

Участники рынка затрудняются назвать ежегодный рост сегмента корпоративных продаж, так как  подобных исследований в последние  годы не проводилось. Однако основное увеличение оборота компаний происходит именно благодаря росту корпоративных  продаж. Конкурентным преимуществом  в условиях жесткой конкуренции  становится постоянный ассортимент, так  как у большинства компаний он еще нестабилен. Поэтому многие клиенты  сотрудничают с несколькими продавцами - делают небольшие заказы у 2-3 компаний помимо основного поставщика, чтобы  обезопасить себя. И при стабильной работе у подобных "запасных игроков" со временем есть возможность стать  основным поставщиком. Однако, по признанию  участников рынка, 70% корпоративной  клиентуры строится на хороших отношениях и связях.

Необходимость развития корпоративных  продаж подтверждается тем, что оборот канцелярских магазинов, расположенных  в центральной части города, где  находится большое количество офисов, значительно превышает оборот периферийных магазинов.

Однако открыть магазин  канцелярских товаров в центре столицы  сегодня непросто. Главная проблема состоит даже не в отсутствии подходящих помещений, а в высоких арендных ставках. В собственность же приобрести торговые площади в центре города достаточно сложно и дорого, и высокая арендная плата - одна из причин того, что некоторые компании стали сворачивать розничную деятельность. А открывать магазины на окраинах также становится невыгодным, так как появились гипермаркеты крупных компаний, имеющие в ассортименте канцелярские и офисные товары. И клиенты гипермаркетов предпочитают покупать канцелярскую продукцию там же, куда ходят за остальными покупками. Поэтому будущее специализированных сетей участники рынка видят в создании постоянной клиентуры в рознице и развитии корпоративных продаж, так как главные преимущества отраслевого ритейла - широкий ассортимент, который сложно представить в гипермаркете, индивидуальный подход к клиенту, создание клубной атмосферы в магазине. Основная часть клиентов компаний, до 80%, - это постоянные клиенты.

Крупные игроки канцелярского  рынка сейчас затормаживают расширение своих розничных сетей. Принятие решения о приостановке количественного  роста сети, обосновывается, во-первых, тем, что она уже достаточно широка. Во-вторых, помимо розницы, есть еще  корпоративные и оптовые продажи, развитие которых требует значительных инвестиций. В-третьих, наращивание  ритейла требует адекватного роста логистической системы, программного обеспечения, транспортно-складского комплекса. Неразвитая логистика и связь на огромной территории нашей страны - причина, тормозящая развитие специализированных розничных сетей в регионах.

Эффективность работы в регионах значительно ниже, чем в Москве и Санкт-Петербурге, так как прямые поставки из-за рубежа идут только через  эти два города. Более того, практически  вся отечественная продукция  поставляется в регионы также  через дистрибьюторов из двух российских столиц. Поэтому развитие региональных специализированных сетей началось только в последние годы. Также  в последние три года началась и региональная экспансия столичных операторов и развитие в провинции корпоративных продаж.

Еще одной причиной, не способствующей увеличению рынка как в регионах, так и в столице, является низкая культура потребления канцелярских и офисных товаров. На Западе большая часть организаций, например, заказывает канцелярскую продукцию под собственной маркой. У нас же отсутствует подобная корпоративная культура, поэтому до сих пор около 70% рынка занимает китайская продукция.

1.5. Анализ конкурентов

Конкурентами ООО «Плес-В» являются несколько аналогичных небольших фирм, у которых тоже достаточно большой ассортимент товара,  к ним относятся:

1. Сеть магазинов бытовой  химии и косметики «Фея»;

2. Сеть магазинов бытовой  химии «Мойдодыр»;

3. Сеть магазинов бытовой  химии «Мир чистоты»

4. Множество различных  мелких магазинов бытовой химии.

Маркетинговое подразделение  фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных  новых направлений в сфере  оказания дополнительных услуг. Действующая  рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных  покупателей в магазины организации, а не на создание предпочтений у  потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

В целях повышения эффективности  работы и конкурентоспособности ООО «Плес» целесообразно реализовывать стратегии удержания рыночных позиций на определенном сегменте, по возможности расширять свое присутствие на рынке, используя в конкурентной борьбе имеющийся финансовый и потенциал и материально-техническую базу.

1.6. Маркетинговая  стратегия

Для ООО «Плес-В» на рынке  разумным является принять стратегию  снижения цены с одновременным оставлением  прежнего качества продукции. Реализация данной стратегии улучшит конкурентную позицию фирмы на рынке и увеличит продажи.

Чтобы «удерживать планку»  на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу является:

• самостоятельное проведение эффективной инновационной политики;
• установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирование продаж, и таким образом, расширение каналов сбыта;
• завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Предприятие планирует осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличение объемов  выпуска за счет прибылей от текущей  деятельности и реализации продукции.

Превосходство в ресурсах (низкие цены, опыт руководителей) и  лучшее мастерство (связано с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой исследовательских, проектных, производственных служб) позволят ООО «Плес-В» предлагать товары высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты. Это позволит занять прочные позиции на рынке, получать высокую рентабельность, что в  свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации.

Выбранная стратегия развития предприятия является экономически выгодной, поскольку обеспечивает получение  прибыли. Дополнительно полученная прибыль может быть использована в целях модернизации производства, на новые инновационные проекты, а также увеличение производственной мощности предприятия.

Следует особо заметить, что предприятие отдает предпочтение лишь строго определенным стратегиям планирования, отвечающим ценностным ориентирам руководства и объективным  организационно-экономическим условиям деятельности.

К этим стратегиям относятся:

1) нацеленность на рост  масштабов производства прежде всего на базе внутреннего (собственного) развития, а не путем поглощения сторонних компаний;

2) следование за лидером  в смысле вложения средств  исключительно в направления  развития, апробированные в той  или иной компании и гарантирующие  успех;

3) достижение финансовой  независимости, ориентация на  собственную прибыль, жесткое  лимитирование затрат и капиталов подразделений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Управление сбытовой политикой  предприятия включает в себя выбор  эффективных каналов товародвижения. Наибольшую долю в сбыте продукции ООО «Плес-В» занимает фирменная торговая сеть, на долю которой приходится 73% объема продаж, оптовые посредники – 21%, розничная торговля – 6%. Имеющая стабильность в распределении продукции не всегда дает предприятию возможности для эффективного развития. Поэтому необходимо систематически осуществлять оптимизацию действующих каналов сбыта, находить новых, более выгодных и надежных деловых партнеров, проводить эффективную маркетинговую стратегию с целью стимулирования потребительского спроса.