Аналитическая модель Делфи

 
Аналитическая модель Делфи

Обычный анализ места размещения учитывает отдельно расположенные производственные мощности и основан на таких действиях, как минимизация времени транспортировки  или расстояния между точками  спроса и предложения, минимизация  функции затрат и минимизация  среднего времени реагирования. Однако позже, при развитии бизнеса, из-за изменения  производственных мощностей и целей  эта проблема усложняется. Кроме  того, оценка некоторых факторов принятия решения основана на чем-то неуловимом, даже эмоциональном. Одним из подходов, направленных на более комплексное  принятие решения о размещении, является использование аналитической модели Дельфи, который объединяет реальные и неосязаемые факторы в ходе принятия решений . Аналитический метод Дельфи включает использование трех групп специалистов: координирующей, стратегической и прогнозирующей, каждая из которых выполняет различные функции в процессе принятия решения. Ниже приведены этапы реализации этого метода.

Этап I. Формирование двух Делъфи-групп специалистов. Вначале из консультантов, работающих в фирме или приглашенных со стороны, формируется координирующая группа, которая разрабатывает вопросники для проведения Дельфи-опросов. Одновременно координирующая группа отбирает две группы специалистов из сотрудников компании для участия в двух Дельфи-опросах - одну для прогнозирования тенденций в социальной и физической средах, оказывающих влияние на организацию (прогнозирующая Дельфи-группа), и вторую для определения стратегических целей и приоритетов организации (стратегическая Дельфи-группа). В стратегическую группу следует отбирать руководителей высшего звена из каждого подразделения организации, в том числе менеджеров изо всех функциональных отделов.

Этап П. Определение  угроз и возможностей. Координирующая группа после нескольких раундов  анкетных опросов с обратной связью просит прогнозирующую Дельфи-группу определить главные направления развития, благоприятные возможности на данном рынке, а также возможные угрозы, которые должна учесть и нейтрализовать организация. По возможности решение на этом этапе должно приниматься консенсусом.

Этап III. Определение  направлений и стратегических целей  организации. Координирующая группа передает результаты, полученные при проведении прогнозирующего Дельфи-опроса, стратегической Дельфи-группе, которая затем использует их во втором Дельфи-опросе для определения директивных и стратегических целей организации.

Этап IV. Поиск  альтернативы. Поскольку в задачу стратегической Дельфи-группы входит определение долгосрочных целей, ей следует сконцентрировать свое внимание на разработке различных вариантов. Эти варианты могут вырабатываться как по выбору мест расположения объекта, так и по расширению и/или сокращению существующих производственных мощностей, а также по вычленению и размещению отдельных объектов организации.

Этап V. Установление приоритетов альтернатив. Готовый  набор вариантов, определенных на этапе IV, представляется участникам стратегической Дельфи-группы для того, чтобы они вынесли субъективные оценочные суждения. Если оценочные суждения достаточно сложны для их количественной оценки, можно использовать метод иерархического анализа (Analytic Hierarchy Process), описанный в главе 12.

Этот системный  метод позволяет определять тренды, направления разработок и возможности  их реализации, рассматривая сильные  и слабые стороны организации. Кроме  того, он позволяет вводить стратегические цели и задачи фирмы в важный процесс  принятия решений. Данный подход, широко применяемый в настоящее время  компаниями, является типично интеграционным, основанным на групповом принятии решений. 

Введение

    Метод Дельфи — многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок.

    Получаемые  посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый  характер, в результате чего возникает  необходимость повторного обращения  к экспертам при составлении  прогноза доли рынка на последующие  периоды. Кроме того, метод внутреннего  и внешнего экспертного прогнозирования  характеризуется определенной степенью субъективности.

    Надежность  метода "Дельфи" считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

    Качественный  подход позволяет оценить специфику  каждой конкретной ситуации. В некоторых  случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической  количественной оценки. Большим недостатком  этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую  роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как “спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии или идеологических и личностных пристрастиях”.

    Область применения экспертных методов.

    Методы  экспертных оценок нашли широкое  применение в прогнозировании и  перспективном планировании, там, где  отсутствуют достаточно достоверные  статистические данные об изучаемом  вопросе, где имеется несколько  вариантов решений и необходим  выбор наиболее предпочтительного  из них. Также эти методы применяются  при разработке новых программ в  отраслях промышленности, подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках.

    При анализе и прогнозировании экономической  ситуации возникает ряд трудностей:

    -невозможность  точного предсказания последствий  принимаемых решений;

    -неповторяемость и невозможность экспериментальной проверки предполагаемого хода и результатов решения;

    -наличие  факторов, которые не поддаются  контролю со стороны принимающего  решения;

    -наличие  нескольких возможных путей решения  и необходимость выбора одного  из них;

    -неполнота  исходной информации, на основе  которой приходится формировать  проблему и принимать решение  (часто исходная информация имеет  качественный характер и не  поддается количественному измерению).  

      Предпосылками использования экспертизы  являются:

    -недостаточность  и недостоверность информации  о состоянии тех или иных  условий, в которых осуществляется  создание и развитие продукции;

    -стохастический (вероятностный) характер объекта  информации;

    -сложность  и новизна проблем.

    Организация экспертизы проводится в несколько этапов:

    1.Определение  целей и задач экспертизы.

    2.Выбор  процедуры проведения экспертизы.

    3.Отбор  и формирование группы экспертов.

    4.Организация  самой процедуры экспертизы;

    5.Обработка  информации.

    6.Принятие  решения по результатам экспертизы. 

    Определение целей и задач экспертизы

    Сначала ставится проблема – определяется предыстория, рассматриваются доводы в пользу ее решения, происходит обсуждение со всеми заинтересованными лицами. Главное здесь – распознать мнимые проблемы. Поэтому при постановке проблемы необходима гласность и  обсуждение.

    После того как проблема обоснована определяются границы ее существования, совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на проблему. Для этого выделяется центральный вопрос и расщепляется на подвопросы. При этом пытаются ограничить поле только теми вопросами, без которых нельзя получить ответ на центральный вопрос. Далее формулируются цели и задачи реализации выбранной проблемы. Таким образом, выбираются главные события, факторы, центральные и второстепенные вопросы.

    Необходимо  иметь в виду – с увеличением  детализации – увеличивается  точность экспертизы, НО снижается  согласованность мнений экспертов.

    Организаторы  проведения экспертизы выбирают процедуру  осуществления экспертизы. Известны различные подходы к этому  вопросу. Можно проводить 

    -индивидуальный или групповой опрос,

    -очный  или заочный;

    -открытый  или закрытый. 

      Индивидуальный опрос заключается в интервьюировании эксперта и позволяет максимально использовать способности и знания каждого эксперта. 

      Групповой – при этом методе эксперты могут обмениваться мнениями, могут учесть упущенный момент каждым из них, скорректировать свою оценку. Недостаток группового мнения заключается в сильном влиянии авторитетов на мнения большинства участников экспертизы, в трудности публичного отказа от своей точки зрения, психологической несовместимости некоторых участников экспертизы.

    Из  методов группового опроса используют:

    различные модификации метода Дельфи. 
 

    Методы  Дельфи характеризуются следующими чертами:

• анонимность мнений экспертов;
• регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;
• групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы

    Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции

    Опрос проводится с помощью специальных  анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения  о будущем, причем этот процесс может  повторяться несколько раз (так  называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

    Применение  метода Дельфи можно проиллюстрировать на следующем

      примере №1: компания, занимающаяся морским нефтяным промыслом хочет получить информацию о том, когда можно будет использовать роботов вместо водолазов для проверки платформ под водой. Для начала прогнозирования по этому методу компания должна войти в контакт с рядом экспертов. Эти эксперты должны быть представителями самых разных областей данной отрасли промышленности, включая водолазов, инженерно-технических работников из нефтяных компаний, капитанов кораблей, инженеров по техобслуживанию и конструкторов роботов. Им объясняется стоящая перед компанией задача, и каждого эксперта спрашивают, когда по его мнению можно будет заменить водолазов роботами. Первые ответы дадут, вероятно, очень большой разброс данных, например, от 2000 до 2050 года. Эти ответы обрабатываются и возвращаются экспертами. При этом каждого эксперта просят пересмотреть свою оценку в свете ответов других экспертов. После повторения этой процедуры несколько раз мнения могут сблизиться, так что около 80% ответов даст срок от 2005 до 2015 года, что будет достаточным для целей планирования производства и реализации роботов.

    Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации “РЭНД”, и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

    Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.