Тактические и стратегические мероприятия по выводу предприятия из кризиса

     Рисунок 3. Логическая схема  поиска внутренних причин экономического кризиса деятельности предприятия

     Поиск путей выхода из кризиса связан с  устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс  планирования этого выхода можно  разделить на две основные стадии:

• разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
• определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

     2. Тактические (оперативные)  мероприятия по  выходу из кризиса.

     Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов  производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.

     “Методические положения по оценке финансового  состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса”, утвержденные распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе  России от 12.08.94 № 31Р содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что  стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

     В процессе антикризисного стратегического  планирования разрабатываются стратегии  выхода организации из экономического кризиса.

     Рисунок 4. Модель антикризисного стратегического  управления предприятием

     Тактическое планирование должно осуществляться в  рамках выбранных стратегий. Оно  имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы  организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных  оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных  со стратегическими целями, может  привести к кратковременному улучшению  финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины  кризисных явлений.

     3. Разработка антикризисной  стратегии деятельности  фирмы (антикризисное  стратегическое планирование).

     В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 4).

     Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического  управления, начинается с определения  текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки  успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

     Главными  вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы  о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса  и достичь конкурентных преимуществ как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.

     Следующим, не менее важным, этапом стратегического  антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение  причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий  выхода из кризиса и устранение его  причин и последствий зависит  от точности и комплексности диагностики  состояния предприятия. На этом этапе  фирма проводит исследования внешней  и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно  имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

     На  следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между  ними. Затем при помощи методов  стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

     Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

     Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

     В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.

     Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может  последовательно ликвидировать  все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить  в жестко ограниченный срок. Поэтому  при планировании антикризисной  стратегии необходимо стремиться к  максимальной параллельности работ. Внедрение  антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается  с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических  ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений  не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

     Преодоление сопротивления требует осуществления  двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение  культурных ориентаций различных групп  персонала на основе их отношения  к изменениям, создание опорных точек  внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых  к изменениям. Во-вторых, системных  — формирование переходной структуры  предприятия, решающей задачи по внедрению  изменений без помех для оперативной  деятельности. На средних и малых  предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

     При значительных масштабах предприятия  с отрицательным восприятием  персоналом изменений требуется  использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

     Значительную  помощь в проведении антикризисной  стратегии может оказать привлечение  специалистов со стороны. Ими могут  быть внешние консультанты, новые  управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений  является в высшей степени ответственной  и трудной задачей. Некоторые  новые стратегии могут быть реализованы  легче, чем другие, особенно если они  не требуют изменений общих представлений  о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.  
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы:

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высш. шк., 2004.
3. Григорьев В.В., Федотова М.А., Оценка предприятия: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 320 с.
4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: «ДеКА», 2006.
5. Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 1.
6. Оценка бизнеса: Учебник/ под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. - М.:-2000.
7. Проблемы теории и практики управления. 2007. № 6.
8. Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия//Управление компанией, 2001, №3, с.26
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.