Сущность и содержание антикризисного управления на примере ООО "Селянин"

 

    Из таблицы 1, можно сделать вывод, что выручка от реализации продукции в 2012 г. по сравнению с  2010г. увеличилась на 48,8% или на 92831 тыс.руб., это говорит о том, что идёт увеличение объёмов производства. Себестоимость реализованной сельскохозяйственной продукции повысилась на 24,4%,так как увеличились  затраты на производства. Площадь сельскохозяйственной угодий оставалась неизменной. Численность работников сократилась на 5,0% или на 25 человек. Дебиторская задолженность уменьшилась на 12,8 или на 2436 тыс.руб.Это свидетельствует о том, что ликвидность предприятия повышается. Кредиторская задолженность повысилась на 33,8% или на 5318 тыс.руб., это говорит о снижении уровня платёжеспособности предприятия. Чистая прибыль значительно повысилась, а именно на 49266 тыс.руб. Фондорентабельность повысилась на 25 %, рентабельность основной деятельности на 366,7%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка мероприятий по введению финансового оздоровления и внешнего управления на предприятии.

3.1.Управляемые и неуправляемые  процессы антикризисного развития  на предприятии.

 

     Все процессы, происходящие в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы - это процессы, которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые - когда невозможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер. Они протекают по собственным законам. В результате этих процессов все равно сучится то, что должно случиться.

     Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении и состоянии динамических изменений, что отражает, помимо всего прочего, совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, превалирование управляемых процессов ограничено эффективностью управления и в соответствующих условиях тоже ведет к кризисным ситуациям. Так, бюрократизм в отрицательных формах своего правления рождает социальную напряженность, конфликтные ситуации, снижение эффективности управления.

     Известно, что многие процессы развития характеризуются нарастающей сложностью организации. Так происходит с производством, экономикой, социальной сферой. Усложняется технология изготовления продукта, его разнообразие и функциональное назначение ведут к усложнению экономических связей, все более разнообразными становятся интересы человека. Это определяется образованием, урбанизацией жизни, культурой.

     Процессы развития цикличны, и изменение, точное возрастание, сложность происходит по логистической кривой. Она характеризует этапы возникновения предпосылок, проявление процессов усложнения, исчерпание сложившейся основы и накопление потенциала дальнейших изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.Формирование антикризисной  команды.

 

      Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

     Его основная задача - разработать и реализовать программу оздоровления  и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут этого сделать без участия специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия могут проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

     Антикризисная команда – состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанных с выходом п/п из кризиса, профессионально подготовленных и способных обеспечить поставленные цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.

     Управленческая антикризисная команда – это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием « антикризисная команда» следует понимать определённый состав менеджеров и специалистов, объединённых единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Условия формирования команды:

Первое условие- это цель ( финансовое оздоровление и повышение конкурентоспособности предприятия) и общие материальные и иные интересы.

Второе условие- в неё должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трёх категорий: менеджеры, квалифицированные специалисты и маркетологи.

Третье условие - готовность к командной работе. В числе руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3.Оценка целесообразности  формирования антикризисной команды.

 

     При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. В случаях немотивированного противодействия отдельных лиц правомерно исключение их из состава команды вплоть до расторжения трудового договора.

Требования к специалистам при подборе команды:

1.Менеджеры должны обладать  умениями, навыками и желанием:

*взять на себя дополнительные  функции, права и полномочия;

*возглавить, если понадобится,  отдельные, относительно самостоятельные  подразделения, которые могут  появиться в результате организационных  преобразований;

* мобилизовать сотрудников  на выполнение сложных, в том  числе несвойственных им задач;

* легко адаптироваться  к изменениям во внешней среде  и нововведениям в организации;

* снимать социально-психологическое  напряжение в коллективах, вести  разъяснительную работу.

     Квалифицированные специалисты должны уметь решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

     Маркетологи (руководители и специалисты) должны обладать информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш  и торговых связей.

     Основные причины отказа сотрудников от участия в команде по финансовому оздоровлению предприятия:

• их не интересует общая цель выживания предприятия;
• они надеются, что легко найдут другую, более интересную работу;
• профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

     Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как внешнего управляющего входят:

*выявления менеджеров  и специалистов, профессионально  готовых к командной работе  по оздоровлению предприятия;

*согласование личных  интересов членов команды и  общих целей организации;

* организация ускоренной  целевой переподготовки менеджеров  и специалистов, ориентированных  на решение определённых задач  программы оздоровления.

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

     Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

     Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

     Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

     Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

    Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

     Наиболее важные способы улучшения финансового состояния предприятий -увеличение выпуска конкурентоспособной, пользующейся спросом продукции, снижение её себестоимости и увеличение выручки на рубль продаж. А рост реализации продукции связан с расширением платёжеспособного спроса на качественную отечественную продукцию в результате увеличения заработной платы, пенсий, стипендий; ограничения и регулирования импорта в интересах российской экономики, стимулирования капитальных вложений на техническое перевооружение, реконструкцию, модернизацию предприятий, инноваций; совершенствования структуры экспорта-снижения в нём доли сырья и повышения доли продукции обрабатывающих производств и отраслей; увеличения государственных заказов на федеральном, региональном и межрегиональном уровнях и масштабов общественных работ.

    Существуют следующие меры по восстановлению платёжеспособности предприятий:

• перепрофилирование производства;
• закрытие нерентабельных производств;
• ликвидация дебиторской задолженности;
• проведение реструктуризации активов предприятия;
• исполнение обязательств должника собственником имущества должника- унитарного предприятия или третьим лицом ( третьими лицами);
• продажа предприятия (бизнеса) должника;
• иные способы восстановления платёжеспособности должника.

    Кроме того, восстановлением платёжеспособности предприятия при арбитражном управлении считается также заключение мирового соглашения.

     Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Бизнес-планирование должно предусматривать:

1. Обеспечение достаточности денежных средств.
2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.
3. Реструктуризация кредиторской задолженности.

     Комплекс разработанных мероприятий входящих в дополнительный раздел бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия, позволит решить проблемы, напрямую связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.

 

 

 

 

 

Список литературы

1) Антикризисное управление. Серия: Высшее образование. Издательство: Инфра-М, 2009 г. Твердый переплет, 624 стр.

2) Антикризис. Практические рекомендации для собственников и руководителей компаний. Выпуск 1. Серия: Время перемен. Издательство: Юрайт, 2009 г. Интегральный переплет, 376 стр.

3) Барнард Честер. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. Серия: Актуальная классика менеджмента. Издательства: Социум, ИРИСЭН, 2009 г. Твердый переплет, 336 стр.

4) Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Серия: Среднее профессиональное образование. Издательство: Академия, 2008 г. Твердый переплет, 224 стр.

5) Вучкович-Стадник Алла. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения; Издательство: Эксмо; 2008 г. Твердый переплет, 192 стр.