Профилактика банкротства в управлении предприятием

Второй этап - проведение локальных мероприятий  по улучшению финансового состояния.

Цель применения данных методов финансового оздоровления заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации  достаточном уровне ликвидности активов  повышении рентабельности до 40-60%.

На втором этапе  применяются следующие методы:

- установление  путей восстановления штрафных  санкций за просроченную краткосрочную  задолженность;

- обеспечение  достаточности финансовых ресурсов  для покрытия вновь возникающих  текущих обязательств;

- постепенное  погашение старых долгов.

При этом оценивается  возможность привлечения дополнительных внутренних источников финансирования: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных активов,  сокращение затрат до минимально допустимого уровня  проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий.

Третий этап - создание стабильной финансовой базы.

Целью долгосрочных методов финансового оздоровления  является обеспечение устойчивого  финансового положения предприятия  в долгосрочной перспективе - создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

Долгосрочными методами финансового оздоровления являются:

- активный маркетинг  с целью поиска перспективной  рыночной ниши;

- поиск стратегических  инвестиций;

- смена активов  под новую продукцию.

Сущность стабилизационной программы заключается: в маневре  денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием  и поступлением. Маневр осуществляется, как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами,   так и теми  что могут быть получены,  если предприятие переживет кризис.

Заполнение  «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией)  и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы,  обеспечивающие решения этой задачи.

Увеличение  денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов,  так как связано со значительными потерями. Потери неизбежны.

Продажа краткосрочных  финансовых вложений - наиболее простой  и сам собой напрашивающийся  шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене,  по которой их готовы купить. 

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том,  что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия.

Продажа запасов  готовой продукции сложнее  так  как,  во-первых  предполагает продажу  с убытками, а во-вторых  ведет  к осложнениям с налоговыми органами. Однако  как уже отмечалось,  суть стабилизационной программы заключается  в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств,  а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать, как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов  незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятия (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения играют определяющие роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления,  он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило,  входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить,  а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа осуществимого только в рамках реструктуризации.

Для того чтобы  минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них  технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом  с учетом последующих правил.

В первую очередь  продаже подлежать объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства использующие универсальное технологическое  оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь  ликвидируются вспомогательные  производства, отдельные ремонтные  подразделения. Отсутствие этих производств  в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг  так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах необходимости.

В третью очередь  избавляются от нерентабельных объектов основного производства  находящихся  в самом начале технологического цикла. Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

В четвертую  очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий,  обладающих не одной,  а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий,  полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно, если эти полуфабрикаты более рентабельны,  чем конечный продукт,  что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация  объектов основного производства в  жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима  только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации,  а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов, скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости,  а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Основное отличие  всех перечисленных процедур предупреждения банкротства заключается в том,  что их применение не влечет за собой прекращение деятельности предприятий-должников. Главная задача - обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное  его функционирование.

 

Заключение

На  ранней  стадии кризиса предприятие не включается в процедуру банкротства,  а  речь идет о восстановлении платежеспособности фирмы. Применяя термин «банкротство», мы имеем в виду установление в  судебном порядке финансовой несостоятельности  предприятия,  т. е. его неспособности удовлетворить в установленные сроки, предъявленные к нему требования и выполнить обязательства перед бюджетом. Из сказанного в работе можно сделать вывод, что стержнем антикризисной стратегии  в каком бы направлении она не разрабатывалась,  является атакующий стиль: жесткое и решительное обновление технологий - производства  сбыта  управления и т. п. «Атакующие выигрывают» - главный принцип антикризисной стратегии. Антикризисное управление,  применяемое и в период досудебной санации и в процессе банкротства,  ни в какой мере не противостоит методам регулярного менеджмента. Но оно имеет ряд особенностей, его специфика в сферах антикризисной стратегии и управления персоналом не исчерпывает всех особенностей управления в кризисной ситуации,  но именно в этих сферах менеджмента он проявляются наиболее ярко.

Антикризисное управление  действительно отличается от управления в обычном режиме. Весь арсенал подходов и методов  последнего направлен на развитие и  выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя,  в том числе и недопущение кризиса), а методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Можно полагать,  что в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

 

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008.
2. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА - М,2004. – с.21.
3. Гамза В.А., Ткачук И.Б. Безопасность коммерческого банка. М.: "Издатель Шумилова И. И.",2007
4. Грушенко Л., Фомченко Л. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов преодоления // Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2008.
5. Карпычева Н.Ф.Современные банковские технологии: теоретические основы и практика. М.: "Финансы и статистика",2008
6. Мамонова И. Д. Экономический анализ деятельности банка. М.: Инфра-М, 2008
7. Саломатина С. Коммерческие банки в России: динамика и структура операций – Изд.: "РОССПЭН",2005