Антикризисная маркетинговая стратегия

 

Использование SWOT анализа поможет компании оценить свои возможности, угрозы, сильные и слабые стороны. Таким, образом компания сможет выбрать для себя приоритетные способы и направления для реализации маркетинговой стратегии.

    Итак, выделяют следующие методы разработки антикризисной маркетинговой стратегии  предприятия:

• Портфельный анализ и Матрица Бостонской консультационной группы: методика построения и сферы использования;
• «Звёзды»;
• «Дойные коровы»;
• «Собаки»;
• «Трудные дети»;
• Схема модели Портера;
• Метод SWOT-анализа.

Компания может использовать различные маркетинговые стратегии, но для их успешного выбора и осуществления компании необходимо получить информацию, на которой она будет основываться. Именно для этой цели используют различные методы антикризисной маркетинговой стратегии предприятия. Разработка антикризисной маркетинговой стратегии должна проходить определённые этапы. 
 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                1.4 Основные этапы разработки антикризисной маркетинговой стратегии предприятия.

    Процесс разработки маркетинговой стратегии  условно можно поделить на 3 этапа. На первом этапе необходимо произвести сравнение маркетинговой стратегии, поставленной цели и рыночного развития организации.

    Подробное сравнение соответствия основных характеристик  положения организации на конкретном рынке дает основание для поиска прогнозных альтернативных рыночных путей  выхода из кризиса.

    На  втором этапе маркетинговой стратегии  рассматриваются стратегии и оценивается их соответствие поставленной цели. Возможно принятие новой стратегии с целью изменения положения на рынке в момент кризиса. При применении стратегии учитывают наличие трудовых ресурсов, инвестиционного потенциала, инноваций и наличие кадрового потенциала.

    На  третьем этапе создается структура  маркетинговых мер с целью  воплощения маркетинговой стратегии. Любая стратегия должна быть обоснована и разработана. Применение стратегии  направлено на получение социально-экономической  эффективности.

    На  этапе обоснования стратегии  необходимо точнее определить ответственную  и трудоемкую работу по проведению анализа, оценки и выбора приоритетов  из маркетинговой деятельности. Необходимо учитывать взаимосвязь поставленных целей и выбранных стратегий[6].

    Важную  роль в управлении кризисом играют маркетинговые коммуникации и информация. Маркетологи и маркетинговые менеджеры используют коммуникации как способ получения и оценки информации. Наиболее часто используются и применяются менеджерами внешние коммуникации. Взаимосвязь с субъектами рыночных отношений, с государственными органами, акционерами, СМИ и организациями.

    Необходимо  сказать, что в антикризисном  менеджменте приоритет отдается внешним коммуникациям. Самым распространенным и наиболее эффективным средством  коммуникации выступает реклама.

    Реклама – это одна из форм коммуникаций, которая направлена на обслуживание рынка и стимулирование спроса[16].

    При разработке маркетинговой стратегии  применяется вероятностный подход. Используя экономико-математическое моделирование, определяют наиболее перспективный  вариант маркетинговой стратегии. Однако этот способ сложный и в  современных условиях практически  не применяется.

    Значительно проще при разработке маркетинговой  стратегии применять сценарный  подход. Сущность его заключается  в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти варианты накладываются перспективные  возможности компании, возможные  действия конкурентов, а также другие факторы, которые могут повлиять на развитие рынка. Их рассмотрение позволяет  сформулировать основной и резервные  варианты маркетинговой стратегии  фирмы. Варианты маркетинговой деятельности выбираются на основе принципа обеспечения  наиболее полного удовлетворения платежеспособных потребностей потребителей товаров  и услуг фирмы и максимальной эффективности на единицу капиталовложений.

    Непременным требованием к разрабатываемой  стратегии является возможность  их приспособления к ранее непредвиденным изменениям внешней среды. Причин данных изменений может быть множество: от насыщения рынка, создания новых  технологий и возникновения многочисленных конкурентов до кардинального изменения  законодательства и т.д.

    В таких ситуациях традиционные правила  работы организации не позволяют  вовремя использовать возникающие  возможности и защищаться от опасностей. В компании, где нет единой согласованной  стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения  вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, служба маркетинга стремится к увеличению объёмов продажи товаров, которые не могут обеспечить производственники; последние активно модернизируют оборудование, а служба НИОКР разработала новую технологию производства, в результате внедрения которой оборудование будет полностью заменено. Все это приводит к внутренним конфликтам в компании[6].

    Особенно  важна разработка стратегии по мере значительного возрастания масштабов  бизнеса.

     Таким образом, комплекс работ по разработке стратегии развития компании включает три основных этапа:

На первом этапе:

- анализ  внешней среды компании и оценка  возможных угроз с ее стороны;

- осуществление  прогноза развития рынка;

- выявление  сильных и слабых сторон компании.

На втором этапе:

- формулирование  миссии компании;

- определение  стратегических целей и задач;

- разработка  путей практической реализации  корпоративной стратегии развития.

На третьем  этапе: (комплекс функциональных и бизнес - стратегий)

- маркетинговая  стратегия;

- финансовая  и инвестиционная стратегия;

- стратегии  в области НИОКР;

- организационная  стратегия;

- стратегия  технического и технологического  развития;

- кадровая  стратегия[11].

    Разработка  и внедрение стратегии - это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, связанная  с возможными рисками, основными  из которых могут явиться:

- недостаточный  уровень квалификации персонала,  занятого разработкой и внедрением  стратегии;

- неготовность  руководства компании к нововведениям;

- ограниченность  информационного обеспечения;

- сопротивление  персонала изменениям;

- несоответствие  имеющихся ресурсов потребностям  в них для проведения стратегических  преобразований.

    Также, цели маркетинга определяются на основании  анализа спроса, ставящего перед  субъектами рынка (производителями  и продавцами) задачи по изменению  сложившейся рыночной ситуации в  нужном направлении для фирмы. Впервые, классификацию маркетинговой стратегии  в зависимости от состояния спроса предложил американский профессор  Ф.Котлер, выделивший восемь состояний спроса, которым соответствует определенный вид маркетинговой стратегии.

    Стратегия маркетинга может быть как долгосрочной, так и краткосрочной. Одним из главных правил формирования применительно  к деятельности предприятия - сочетание  качественных и количественных параметров выпускаемой продукции. Качественные признаки целевых установок маркетинга - это увеличение, снижение или стабилизация спроса с помощью широкого маневрирования товарным предложением, ценами, проведения рекламных мероприятий, улучшение  условий поставки и сбыта и  т.д. Из количественных показателей  следует назвать объемы продажи, прибыли, расходы на рекламу, долю продукции  предприятия на рынке, общие затраты  на маркетинг и т.д[17].

    Формирование  стратегических планов на предприятии: стратегический план должен разрабатываться  с точки зрения перспективы всего  предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель может позволить себе относительную  роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве  предприятий с широким владением  акциями этого не может быть.

    Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции  и других факторах. Стратегический план придаёт предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию.

    Общий стратегический план следует рассматривать  как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение  продолжительного периода времени, с учётом того, что конфликтная  и постоянно меняющаяся деловая  и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

    Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели, руководства для  принятия решений и практических действий, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные этапы процесса планирования.

Существует  три модели формирования стратегии:

    Первая  модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей её среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

    Вторая  модель формирования стратегии характеризуется  как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого  понимания логики данного вида бизнеса  и хорошего знания ситуации. Это  даёт ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей  её решения и продвижения к  будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает  ему гибкость и плодотворность;

    Третья  модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности  и необходимости его корректировки  под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается  своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия  вырастает из динамизма организации  в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных  рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны  администрации.

    В любом случае процесс формирования стратегии состоит из следующих  стадий: