Стратегии управления турфирмой

■ рост расходов на продвижение тур-продукта. В случае, когда туроператор обнаруживает, что удержание прежних объемов продаж с точки зрения стоимости продвижения тура становится все более и более накладным, есть смысл говорить еще об одном симптоме приближающегося спада. В случае бездействия менеджмента туроператора после обнаружения им симптомов приближающегося спада могут наступить гораздо более существенные негативные для туристической фирмы последствия, являющиеся признаками уже начавшегося спада. Примерами таких признаков могут стать: снижение объема продаж, резкое снижение эффективности рекламы, растущая неэффективность модификаций, переход к демпинговым «войнам» между туроператорами.

Распространены  две основные стратегии туроперейтинга на стадии спада жизненного цикла  туристического продукта: стратегия «уборки урожая» и быстрого покидания рынка.

Стратегия «уборки урожая» состоит в  продолжении торговли находящимся  на стадии спада своего жизненного цикла туром до практического  прекращения продаж (то есть до полного  исчезновения спроса на туристическом рынке). Негативными чертами данной стратегии являются все растущие расходы туроператора (для поддержания спроса требуется все большее количество рекламных обращений и стимулирующих сбыт мероприятий), а также резкое повышение риска туроперейтинга (особенно если туроператор организовывает собственные групповые поездки), что объясняется нестабильностью и общим сокращением спроса. Хотя с другой стороны, стратегия «уборки урожая» может оказаться весьма полезной для туроператоров, конкуренты которых решили быстро уйти с рынка с падающим спросом (например, отказались от работы с данным туристическим направлением). В этом случае, исходный туроператор может остаться одним единственным на туристическом рынке, своеобразным монополистом, что приведет даже к росту объема продаж. К примеру, туры в Анталию стали морально устаревать и спрос на них начал существенно снижаться, не смотря на все усилия конкурирующих туроператоров. Ранее предлагавшие Анталию туроператоры решили резко уйти с регионального рынка, а оставшийся один из них решил продолжать торговать турецкой Ривьерой «до последнего клиента», оказавшись монополистом на региональном рынке. В данной ситуации доля рынка оставшегося туроператора многократно увеличилась и объем его продаж начнет возрастать (даже не смотря на то, что туры в Анаталию дошли до стадии спада своего жизненного цикла).

Стратегия быстрого ухода, напротив, подразумевает  моментальный отказ от продолжения торговать находящимися на стадии спада турами. В этом случае туроператор получает возможность быстрого задействования высвобожденных в результате отказа от части туристических направлений ресурсов в других, более прибыльных и перспективных направлениях туристического бизнеса. С другой стороны, быстрый уход туроператора с рынка может явиться фактором упущения дополнительной прибыли, которую тот мог бы получить, оставшись на туристическом рынке.

В заключение можно отметить, что любая принимаемая  за основу рыночной деятельности стратегия  туроперейтинга (вне зависимости  от того, какую сферу отношений она регулирует), должна адекватно отвечать не только стратегическим целям туроператора в целом (как коммерческих интересов собственников, амбиций менеджеров, так и потребностей персонала) и его реальным или потенциальным возможностям, но и условиям и динамике этих условий внешней и внутренней среды туроперейтинга. Только такая стратегия способна обеспечить выполнение всех стоящих перед стратегическим планированием в фирме функций.