Қазақстанның салық саясаты: мақсаттық бағыттары және қызмет атқару механизімі

Сапалы өнімді технологиялық  және нарықтық игеру сатысында шаруашылық айналымға келесі бағалық емес факторлар жатқызылады : дизайні, ұзақ мерзімділігі, үнемділігі, жөндеуге жарамдылығы,  пайдалылығы және өткізілгеннен кейінгі қызметінің дамуы. Тауардың бағалық тұтынушылық фактоларының ерекшелігі оның фирма табысына баға арқылы ықпал етуі болып табылады.

       Әлемдік тәжірибеде сапаны жақсартудың   2 әдісі белгілі : а) инспекциялау жолымен, б) процесті және өнімді үнемі жақсарту жолымен. Бірақ соңғы он жылдықта өндірістің барлық қатысушыларын мотивациялау жүйесіне негізделген сапа менеджменті дамып келеді . Әртүрлі сапа менеджменті мектептері ішінен Эдвардс Демингтің оқуы кең тарап, белгілі болған . Оны “Жапондықтарға сапаны үйреткен Американдық” деп те атайды.  

       Доктор  Э.Демингтің оқуының негізгі ережелері : 

       А) сапа, құн, өнімділік және табыстың өзара байланыстылығы ; 

       Б) сапаның табыстан жоғары тұруы ;  

       С) сапаның өсуі табыстың көбеюіне әкеледі, ал табыстың көбеюі                      сапаның өсуіне әкелмейді ;  

       Д) кәсіпорынды перспективті дамытуға кететін шығындарды қысқарту есебінен табысты көбейту , нәтижесінде күрделі  шығындарға әкеледі ; 

         Е) табыстың көп бөлігін  тұрақты тұтынушылар әкеледі. 

         Зерттеу көрсеткендей, кәсіпрын  менеджменті көп жағдайда Э.Демингтің  айтуынша “қаржылық сандар бойынша”  басқарылып, табысқа “әртүрлі әдіспен”  жетеді. Бұл менеджмент өзінің  өнімінің сапасына еш мән бермей , квалификацияны жоғарылатуға кететін  шығындарды , сапа жүйесін енгізіп,  қайта өңдеуге кететін шығындарды  қысқарту, өткізу көлемін мотивациялау  арқылы, тапсырманы жоспар бойынша  уақытында орындамағандарды жұмыстан  қысқарту арқылы табысқа жетуді  көздейді . Бірақ, әлемдік тәжірибе  мұндай ұйымдардың перспективасының  жоғары еместігін көрсетеді. Тұрақты  жетістікке сапаны бағалайтын  кәсіпорын ғана жетеді. Жапонияның  дамушы компаниялары және тағы  басқа да елдердің компаниялары  жұмыс жасап отырған Э.Демингтің оқуының негізінде - өнім сапасы және сенімді клиент түсінігі жатыр. Нәтижесінде, Жапондық сапа стандарты пайда болып, “ сапа мәдениеті” түсінігі енгізілді.

       Берілген  жұмысты автор елдің экономикасын индустриалды – инновациялық дамыту тиімділігін дұрыстап түсіндіру  үшін кәсіпорынның қосымша табысының  қалыптасу механизмін рет-ретімен  ашып көрсетуге тырысқан. Бұдан біз, осы менеджерлердің, инженерлердің, экономистердің, елдің ғалымдарымен бірлесіп жасаған көп қиыншылықты  экономикалық және ғылыми – техникалық жұмыстарының отандық өнім сапасын  жоғарылатуға және Қазастан Республикасының  экономикасының бәсекеге жарамдылығын арттыруға бағытталғандығын көреміз. Жоғарыда аталған талдау бойынша  Э.Демингтің оулары және Батыс Европа, Жапония, АҚШ , тағы басқа да елдердің әлемдік сапа траекториясына шығу үшін экономикалық дамудың он жылдық тәжірибесімен  байланысты бұл идея елде тотальдық  сипат алып, тек менеджерлер мен  инженерлер ғана емес, сонымен қатар, жоғарғы буын басшыларын , да қамтуы қажет, мемлекеттік қызметкерлердің  ұлттық идеясы болуы керек. Мысалы, қаржылық  - өндірістік топтар әлемдік нарықта бәсекеге қабілетті және өндірілетін өнімнің сапасына бағытталған , қаржылық - өндірістік – ғылыми топтар болып қалыптасуы керек.

       Егер  уақыт жеткілікті болса,  жаңалықты енгізіп жатқан кезде өзгерісті қалайтын топтан бастау керек, оларды ауқымды марапаттап, көпшіліктің алдында ризашылықты білдіру сияқты қулық жолмен бастауға болады.

       Өзгеріс енгізу процесін анық бақылап, тиянақты басқарып отыру керек, қажет уақытында  үдетіп, әйтпесе тежеп отырған  жөн . Егер жаңалықты енгізу тым алға кетіп, күүшті қарсылықтарды тудырып  отырса, жаңалық енгізуді уақытша  тежеп, онон алған жетістіктерді  түсінуге және бекітуге тырысу керек.

       Кадрлық жаңалықтарды енгізуге мынадай марапаттау түрлерін қолдануға болады :

       -  кадрлық жаңалықты жете зерттегені және ендіргені үшін ағымдағы сыйақы;

       - кадрлық жаңалық жайлы ойды ортаға салғаны үшін және жобаны енгізу бойынша зерттеуді бастағаны үшін бастапқы сыйақы;

       - кадрлық жаңалықты енгізуде кешенді мәселелерді табысты шешкені үшін кезеңдік сыйақы;

       - кадрлық жаңалықты енгізуде жобалық  параметрлерге жеткені үшін, жұмыстың ақырғы табысты нәтижесі үшін ақырғы сыйақы.

       Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді де болса  қайран қалдырады. Жапония- өндірістік қатынасты, сонымен қоса басқару  сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті  дамыту жағдайында қалыптасты. Жапон  экономикасының жетістігі басқарудағы  әлеуметтік- кәсіптік саланың қызметіне  негізделген.

       Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде  ұйымдастырылған. Оның құрылымында  үш деңгей болады: жоғары әкімшілік; орта басқару буыны, бұған бөлімше  меңгеушісі  жатады; әрі қарай- басқармадағы қарапайым жұмыскерлер . Менеджер неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғырлым еркін әрекет етеді, оған балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік берсе, онда өндірісті ғылыми ұйымдастыру теоретиктерінің пікірінше, қоршаған ортадағы қолайсыз жағдайларға ол соғұрлым көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы басқарудың ерекше стилін көрсетеді. 

       Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей  жүйесі арқасынды дамытты. Басқарудың табанды принциптері нәтижесінде  көздеген мақсатына жетіп отырды. Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау және концервілеу, елдің бәсекелесу қабілетін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық  прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу және соңғысы, ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.

       Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде  ұйымдасқан: жапондықтардың пікірінше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке онша ұшырай қоймайды. 

       Фирма басшылығы- директорлар кеңесі –  басқарудың жоғарғы деңгейі болып  саналады. Кеңес, президент, вице-президент, директор- орындаушылар. Директорлар  кеңесіне сайланғандардың барлығы  фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма  директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқаршы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден  асқан болуы тиіс. Орта буын басшының дейгейінде басқарудың бүкіл практикалық  міндеттеді шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір арқылы қарапайым жұмыскерлерге  шығады яғни, оларға басшылық етеді. 

       Жапондық  корпорацияларда басқарудың ұйымдық  құрылымы, әдетте қызметтік принциппен: көлбеу және тікелей байланыспен  құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда  икемді құрылымдық схема бар, қазіргі  жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып  саналады. 

       Жапондық  менеджмент ерекшеліктері- қызметшілерді  басқару. Жапондық басқару жүйесінің  үш түрі қалыптасқан: адам-қаржы- технология. Технология- тәуелділік жағдайда, ал бірінші  орында –қызметшілер. Жапонияда қызметшілерді  басқару нақтылы, көбінесе дәстүрлі тәсілдермен жүзеге асырылады. Оның ең бастылары: жұмыскерлерді ұзақ мерзімге, өмір бойы жалдау, жасына қарай еңбек  ақы төлеу және қызметін жоғарылату болып саналады. Осының арқасында  жапондықтар ұзақ уақыт бойы жұмыссыздықты  барынша азайтып отыр. 

       Жапондық  корпорацияларға тән нәрсе- топтық жауапкершілік механизмін және басқалардың  мақсатты тәсілдерінің бағдарламаларын  белсенді пайдалану, ғылыми-зерттеу  және жобалық іздестіру, инвестициялық-құрылыс  жобалары секілді міндеттерді шешу. Басқарудың барлық құрылымында топ  маңызды ұйымдық элемент болып  саналады. Жапондық басқару жүйесінде  топтық ынталандыру және топтық жауапкершілік  айқын ситап алады. Мұндай топтар ресми бөлімше яғни, ұйымның штаттық құрылымдылық компоненттері ретінде ғана емес, ресми емес, уақытша бөлімше, мәселен сапаны бақылайтын топ ретінде құрылуы мүмкін. Жапон кәсіпорындарында жұмысшы тобында 4-6, кейде одан көп жұмысшы істейді. Ең қолайлысы 10-20 адам болып саналады. Мұндай топта тығыз байланыс орнату, еңбек операцияларын бірлесіп орындау қамтамасыз етіледі.

       Жапондықтарда ұжымдық еңбек әрекеті шағын  топтардың күш-жігері арқылы қалыптасады. Бұл топтарға қажетті бағыт-бағдар беру үшін Жапон фирмасында арнайы моральдық рух, былайша айтқанда корпоративтік рух деген енгізілген. Өмірлік жалдау жүйесінде жұмыскерлер  бір фирмада еңбек рыногына бірінші  кіріскен күннен бастап зейнеткерлікке шыққанға дейін жұмыс істейді. Мұндай дәстүр Жапонияда 19 ғасырдың аяғында  қалыптаса бастады. Жапондық іскер  топтарға өз ісіне және кәсіпорынға  берілген, бір сәттік қана емес, ұзақ мерзімге, тактикалық, стратегиялық мақсатты көздейтін жұмыскерлер қажет. Жұмыскерлерді  өмірлік жалдау тек ірі фирмаларға ғана тән. Ал ұсақ фирмаларда бұл тәсіл  көп қолданыла бермейді. Жапон  кәсіпорындарында әрбір жас менеджерге қамқоршы тағайындалады. Ол орта деңгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады. Міндетті түрде өзі қамқорлыққа алған  адам бітірген жоғарғы оқу орнының  түлегі болуы тиіс.

       Жапонияда сапаны басқару фирмадағы барлық жұмыскерлер мен бөлімше қызметкерлерінің міндеті-өнім сапасын жан-жақты басқарудың түп негізі осында. Жапондық тәсілде  сапаны басқаруға жаппай қатысу көзделген. Өнім сапасын жақсарту жөніндегі  жұмыстарды ұйымдастыруда жапондық тәжірибенің ең басты белгілері:

       1) Осы сала бойынша теорияда  жинақталған және практикада  жүзеге асырылған озат тәжірибе  негізінде сапа проблемасын көп  жылдар бойы жүйелі түрде, мақсатқа  сай шешу.

       2) Тұтынушылардың сұранысын үнемі  зерттеу, тұтынушыларға құрмет  көрсету, талабын орындау.

       3) Барлығына: ұлттық заң шығарушылардан  бастап, өнімді әзірлеушілер жіберген  қателіктерді бағалауға дейінгі  мәселелерге қатысуға тырысу.

       4) Тіптен мүлтіксіз жұмыс істейтін  сапаны басқару жөніндегі жүйенің  өзі уақыт өте келе өзінің  тиімділігін жоғалтуы мүмкін  екендігін есте ұстау.

       5) Тікелей мастерлер мен бригадирлер  арқылы жоғары сапаны қамтамасыз  ету жөніндегі жұмысты ұйымдастыру.

       6) Жұмысшылардың дене және ақыл-ой  мүмкіндіктерін жұмылдыруға айрықша  көңіл бөлінеді. Жапонияда кең  етек алған нышанның бірі- сапа  үйірмесі деп аталады. Олардың  жұмысының мақсаты мен мазмұны-  өндірістегі нақты учаскенің  жағдайына топтық талдау жасау,  әрі сапаны жақсарту мен еңбек  өнімділігін арттыру жөнінде  ұсыныстар енгізу.

       7) Экономикалық өсудің біркелкі  қарқынын қамтамасыз ету үшін  жоғары сапаның мәнін насихаттайтын  жан-жақты дамытылған және тұрақты  жұмыс істейтін жүйе. 

         Қазіргі Жапонияда шешім әзірлеу  мен қабылдау менеджменттің маңызды  саласы болып табылады. Еуропалықтардың  шешім қабылдау тәсілінен айырмашылығы  – жапондықтар әуелі мәжілістер  мен ресми емес келіссөздерде  түйінді мәселелерді көпшілік  дауыспен шешіп алады. Олардың  пікірінше, мұндай процедура бірауыздылыққа, келісіп әрекет жасауға ықпал  етеді.  

         Жапон менеджменттеріне тән сипат  фирманың корпоративтік рухы, мұның  өзі өмірлік жалданатын жұмыскерлердің, олардың еңбекақысының, жасының  ұлғаюына қарай қызметінің жоғарлауының, шағын топтар психологиясын сіңірудің  тегеуірінді күші болып саналады.  

         Әрбір фирманың ерекше нышаны, ұраны кейде ән ұраны- болады. Әрбір фирмада алуан түрлі салт-жоралар, жиналыстар, конференциялар ұдай өткізіліп тұрады. Фирма басшылығы қызметшілермен сенімді қарым-қатынас орнатуға ерекше көңіл бөледі. Жұмыскерлердің фирма идеясына берілгендігінің корпоративтік рухы Жапонияда басқарудың мақсаты ретінде және құралы ретінде қолданылады. Жапон менеджменті осы рухты тиісті дейгейде ұстауға күш-жігерін аямайды. 

         Біз   Американдық және Жапондық менеджменттердің ерекшеліктерін қарастырдық. Жоғарыда айтқандарды түйіндей келе, жапондық және американдық басқару моделдерінің біршама көрнекті салыстырмалы схемасын келтірелік.   

       Жапондық  және американдық  басқару 

       модельдерінің ерекшеліктері