Стратегия чистой диверсификации

Существует целый  ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru). Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ для минимизации издержек большинства автомобильных компаний, BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.

 И BMW, и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество. 

Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности  производства и снижения издержек. В противном случае она рискует  потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат. 

Японская компания Toyota перешла от незначительного охвата рынка к лидерству по издержкам. Затем, инвестируя средства, полученные за счет преимуществ по издержкам, в повышение качества, расширение ассортимента и дополнительных услуг перешла к дифференциации с преимуществом в затратах. Данная стратегическая позиция наиболее прибыльна. Лидер рынка обладает конкурентными преимуществами по затратам, ценности, объему сбыта и может устанавливать повышенную цену, получая большую, чем у конкурентов прибыль.

Стратегия чистой диверсификации 

В этом случае фирма  осваивает виды деятельности, не связанные  с ее традиционным профилем ни в  технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии. 

Несомненно, стратегии  диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в  новые для нее области. Для  их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В  качестве условия успеха подобной стратегии  Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса (Drucker, 1981). Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других. 

Идейные основы стратегии  диверсификации 

При исследовании логики диверсификации в промышленности Франции (Calori et Harvatopoulos, 1988) были выявлены два измерения. Первое связано с характером стратегической цели: диверсификация может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным (захватить новые позиции). Второе измерение касается ожидаемых результатов: менеджеры могут рассчитывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую структурную согласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности (эксплуатация ноу-хау). 

Пересечение этих измерений  дает четыре обоснования диверсификации (табл. 9.2). 

Таблица 9.2. Логика стратегии  диверсификации. 

Источник: Calori R. et Harvatopoulos У. (1988).

Характер цели 

Ожидаемые результаты 

Согласованность 

Экономический успех 

Наступательный 

Защитный 

Экспансия (Salomon) 

Замена (Framatone) 

Развертывание (Taittinger) 

Свертывание (Lafarge) 
 

—     «Экспансия»: фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью  реализуя свое ноу-хау (согласованность). Этому варианту диверсификации следует, например, фирма «Саломон» (Salomon), мировой лидер по лыжным креплениям, которая пришла на рынок лыжной обуви, а затем и лыж и клюшек для гольфа. 

—     «Замена»: цель состоит в замещении вида деятельности, идущего на спад (оборонительная цель) при использовании кадровых ресурсов высокого уровня (согласованность). Такой стратегии следовала фирма  «Фраматом» (Framatome) в конце 70-х годов, когда наметилось сокращение рынка АЭС. 

—     «Развертывание» - это наступательная стратегия, ориентированная  на высокие экономические показатели. Пример: диверсификация фирмы « Тайтинжер» (Taittinger) в сектор гостиниц высшего класса. 

—     «Свертывание» - в сущности оборонительная стратегия, направленная на поиск нового направления для роста. Такова была стратегия фирмы «Лафарг», которая в связи со спадом в строительной промышленности пришла в сектор биотехнологии путем слияния с фирмой «Коппе» (Coppee). 

Данные логические основы дополняются двумя специальными подходами: диверсификацией с целью  улучшения имиджа (логика имиджа) и  для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна). 

Очень важно, чтобы  руководство фирмы на начальном  этапе проекта как можно яснее  сформулировало логику диверсификации, поскольку именно она определит  выбор критериев оценки и выбор  новых потенциальных направлений (Calori et Harvatopoulos, 1988, р. 50

Дифференциация 

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального  торгового предложения. Сейчас это  уже не так. В принципе, при грамотном  маркетинге продукт компании может  быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет  особенным. Дифференциация, как раз  и заключается в том, чтобы  занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством  продукта. 

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну. 

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию  компании 7Up, представившую свой напиток  как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут  стать жертвами таких проблем, как  большая разница в издержках  с лидером отрасли. Это может  повлечь за собой ситуацию, что  компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт  компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков. 

Фокусирование 

Стратегия фокусирования  заключается в том, чтобы выбрать  определенный сегмент в отрасли  и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей  выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть  привлекательно именно для этого  сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования  на две части. Первая представляет собой  фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним  выделенным компанией сегментом  отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного  преимущества в глазах своей целевой  группы. Второе ответвление стратегии  заключается в фокусировании  на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить  как можно более привлекательным  свой продукт для определенной целевой  аудитории. В данном случае важно  выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет  существенно отличаться от остальной  части аудитории. 

Проблемы этой стратегии  заключаются в том, что при  работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие  издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу –  конкуренты могут найти узкий  сегмент рынка в сегменте, на котором  работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь. 

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий  дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась  на полпути к выбору стратегии. В  этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий  Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования  и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей  компании может понадобиться полноценная  реорганизация, которая неминуемо  повлечет за собой увольнения. 

Базовые стратегии  Майкла Портера являются классикой  менеджмента и послужили основой  для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.